Kepempimpinan dan iklim organisasi

Pendahuluan
   
Gaya kepemimpinan dan iklim organisasi adalah dua dari konsep manajemen yang paling banyak digunakan, diperdebatkan, dan diteliti. Kepemimpinan dan iklim organisasi adalah isu penting yang harus dipertimbangkan ketika anda akan merancang sebuah organisasi. Gaya kepemimpinan perusahaan dan iklim organisasi adalah dua sisi dari bagaimana orang-orang dalam organisasi berpikir dan bertindak. Gaya kepemimpinan adalah cara utama yang digunakan oleh manajemen teratas untuk mengatur para karyawannya. Ini merupakan manajemen teratas, yakni individu atau sekelompok orang pada tinkgatan yang lebih tinggi. Iklim organisasi adalah lingkungan internal atau atmosfir kerja yang dialami oleh para karyawan organisasi. Iklim organisasi untuk unit analisis anda bisa konsisten atau tidak konsisten dengan iklim organisasi yang lebih luas.



Gaya kepemimpinan
   
Dalam menganalisis gaya kepemimpinan, kita menggunakan dua dimensi yaitu: preferensi untuk pelimpahan-wewenang dan penghindaran ketidakpastian. Secara bersama-sama, kedua dimensi ini mengukur bagaimana para manajer mempengaruhi efisiensi dan efektifitas organisasi, yaitu, bagaimana para manajer berkontribusi langsung terhadap kinerja organisasi melalui kepemimpinan mereka. Preferensi untuk pelimpahan-wewenang adalah sejauh mana manajemen teratas mendorong para manajer tingkat bawah atau karyawan lain tentang apa dan bagaimana pekerjaan harus dilakukan dalam organisasi. Preferensi untuk pelimpahan-wewenang tinggi jika manajemen teratas bergantung pada manajer tingkat bawah dan karyawan untuk bekerja secara otonom dan membuat keputusan tanpa persetujuan manajemen teratas. Preferensi untuk pelimpahan-wewenang rendah jika manajemen teratas lebih memilih membuat keputusan tentang bagaimana dan pekerjaan apa yang dilakukan dan mengarahkan aktivitas dengan cara yang terkontrol ketat. Penghindaran ketidakpastian adalah sejauh mana manajemen teratas menghindari mengambil tindakan-tindakan atau membuat pilihan-pilihan yang melibatkan risiko utama. Penghindaran ketidakpastian rendah jika manajemen teratas cenderung selalu mengambil risiko, sedangkan penghindaran ketidakpastian cukup tinggi jika manajemen teratas cenderung selalu menghindari risiko.
   
Kedua dimensi kepemimpinan ini ditunjukkan pada gambar 8.1. Penghindaran ketidakpastian berada pada sumbu vertikal dan preferensi untuk delegasi pada sumbu horizontal. Ini menghasilkan empat kategori gaya kepemimpinan yaitu: maestro, manajer, pimpinan, dan produsen. Maestro lebih memilih sedikit delegasi dan menerima ketidakpastian. Manajer lebih memilih sedikit delegasi dan menghindari ketidakpastian. Pimpinan menerima ketidakpastian dan menyerahkan pembuatan keputusan ke bawahan. Dan terakhir, produsen menghindari ketidakpastian dan memiliki preferensi tinggi untuk pelimpahan kewenangan. Manajer dan pimpinan merupakan dua gaya kepemimpinan saling bertentangan yang telah lama dikenal; maestro dan produsen adalah dua gaya kepemimpinan baru. Sekarang kita akan membahas masing-masing secara rinci.

Maestro
   
Maestro memiliki preferensi rendah untuk pelimpahan wewenang dan penghindaran ketidakpastian yang rendah. Maestro akan campur tangan langsung untuk memastikan bahwa kepastian dibuat sesuai dengan keinginannya. Disaat yang sama, maestro tidak menghindari ketidakpastian keputusan jangka-panjang dan implikasinya bagi perusahaan. Maestro bisa memiliki keterlibatan tinggi dan beban yang berlebih dengan terlalu banyak yang harus dilakukan ketika kurangnya pelimpahan wewenang menghasilkan kemacetan pembuatan keputusan dan kendala untuk melakukan tindakan.
   
Gaya kepemimpinan maestro cocok dengan perusahaan kecil yang baru memulai merintis jalan, sedangkan untuk perusahaan matang yang lebih besar strategi reaktif yang mengambil risiko yang tidak perlu mungkin berlaku. Gaya kepemimpinan maestro bisa sesuai apabila terjadi krisis atau apabila terjadi perubahan besar seperti penggabungan. Jika manajemen teratas menganut pendekatan maestro, maka dia lebih baik dalam bereaksi dibanding mengantisipasi. Perubahan lingkungan dan inovasi bisa tidak diketahui atau terlambat diamati untuk melakukan reaksi. Melakukan perubahan dalam sebuah organisasi yang dipimpin dengan gaya maestro akan sulit, khususnya dalam kerangka waktu ketika perubahan diperlukan.
Manajer
   
Manajer memiliki penghindaran ketidakpastian yang tinggi dan preferensi untuk pelimpahan-wewenang yang rendah. Penghindaran ketidakpastian direalisasikan dengan membuat keputusan reaktif dan jangka-pendek dengan  tingkat rincian yang jelas. Manajer lebih berfokus pada kontrol operasi dibanding keputusan stratejik. Manajer tidak melimpahkan wewenang pembuatan keputusan tetapi menggunakan aturan-aturan formal untuk mengatur bawahan. Manajer mengetahui apa yang terjadi secara rinci dan bisa bereaksi dengan cepat terhadap aktivitas-aktivitas yang tidak diinginkan.
   
Jika manajemen teratas mengadopsi gaya kepemimpinan manajer, maka dia memiliki perhatian yang berlebihan terhadap hal-hal yang bisa membuat organisasi rentan terhadap isu-isu yang dipandang remeh atau mendapatkan sedikit perhatian manajerial. Kemungkinan ada sedikit perhatian terhadap strategi jangka panjang tentang apa yang harus dilakukan atau “gambaran besar” pekerjaan yang harus dilakukan. Sehingga, beberapa rincian penting mungkin tidak diketahui. Dan jika lingkungan menjadi tidak menentu, perusahaan kemungkinan kehilangan peluang untuk berubah, yang mana bisa membahayakan efektifitas secara keseluruhan. Secara umum, gaya kepemimpinan manajer memiliki orientasi jangka pendek yang cenderung meremehkan isu-isu yang membuat perusahaan dapat bertahan untuk jangka panjang. Fokus utama dari seorang manajer adalah efisiensi.

Pimpinan
   
Pimpinan memiliki preferensi tinggi untuk pelimpahan wewenang dan penghindaran ketidakpastian yang rendah. Pimpinan percaya bahwa orang lain bisa membuat keputusan yang baik untuk perusahaan sehingga pelimpahan wewenang merupakan cara yang efisien untuk menghemat waktu. Lebih daripada itu, pimpinan tidak menghindari ketidakpastian jangka panjang tetapi justru menjadikannya sebagai tantangan dengan membuat keputusan yang lebih stratejik. Jika manajemen teratas mengambil pendekatan pimpinan untuk mengatur para bawahannya, maka dia menghabiskan banyak waktu dalam berpikir tentang jangka panjang, pengambilan risiko dan penghindaran tugas yang memerlukan banyak waktu. Dan dengan percaya diri membiarkan bawahan membuat keputusan dan melakukan tindakan. Ini bisa membuat seorang pimpinan dapat berfokus pada pertimbangan-pertimbangan jangka panjang yang lebih stratejik.
   
Seorang pimpinan memiliki fokus terhadap efektifitas dan kerelaan untuk menanggung risiko mendasar agar dapat mencapai tujuan yang ambisius. Pimpinan rentan untuk menjadi lemah dalam proses implementasi. Jika bawahan tidak dapat membayar kepercayaan yang diberikan, maka kinerja organisasi bisa rusak. Kurangnya perhatian terhadap rincian bisa menimbulkan masalah yang besar bagi organisasi.

Produsen
   
Produsen memiliki preferensi yang tinggi untuk pelimpahan wewenang dan juga tinggi dalam penghindaran ketidakpastian. Produsen berfokus pada efisiensi dan efektifitas. Jika manajemen teratas memilih gaya kepemimpinan produsen, maka organisasi kemungkinan memiliki posisi yang baik sebagai kompetitor. Produsen memastikan bahwa produk dan jasa baru dibuat dan diperkenalkan. Yang menjadi fokus perhatian selalu memiliki dua sisi, yaitu: jangka panjang dan jangka pendek; operasi dan strategi; produk dan inovasi; aktivitas internal dan pembacaan lingkungan; efisiensi dan efektifitas.
   
Tipe pemimpin produsen ingin mengetahui apa yang sedang terjadi, memberikan pekerjaan kepada orang lain, tetapi tidak perlu membuat masing-masing dan setiap keputusan yang dihadapi organisasi. Untuk menghindari ketidakpastian, produsen memiliki fokus perkiraan dan perencanaan jangka panjang. Tipe produsen juga mengeksploitasi sumber daya manajerial bawahan, melimpahkan wewenang agar dapat menghemat waktu. Kekuatan gaya kepemimpinan produsen adalah pelimpahan wewenang ke orang lain, tetapi produsen melakukan ini dengan pengawasan ketat yang bisa memastikan keputusan dibuat berdasarkan keinginannya sehingga tindakan tersebut dikoordinasikan lintas bawahan.

Iklim organisasi
   
Iklim organisasi adalah “kualitas lingkungan internal sebuah organisasi yang relatif tahan lama, yang a) dialami oleh para anggotanya, b) dipengaruhi oleh perilaku mereka, dan c) bisa dijelaskan dalam bentuk nilai-nilai karakteristik tertentu (atau sikap) organisasi” (Tagiuri & Litwin, 1968). Iklim merupakan sebuah karakteristik organisasi yang dialami anggotanya. Ini merupakan tolak ukur psikologis organisasi. Sedangkan gaya kepemimpinan menunjuk pada semua anggota organisasi, termasuk atasan dan bawahan.
   
Iklim organisasi bisa dianalisis berdasarkan dua dimensi yaitu: dimensi ketegangan dan dimensi kesiapan untuk berubah. Ketegangan adalah sejauh mana terdapat sebuah rasa tekanan atau sisi psikologis dalam atmosfir kerja. Ketegangan mencakup kombinasi faktor-faktor organisasi yang dialami oleh orang-orang dalam, termasuk kejujuran, konflik, moral, penghargaan, kredibilitas pimpinan, dan pengkambinghitaman. Kesiapan untuk berubah adalah sejauh mana orang-orang dalam organisasi kemungkinan menggeser arah atau menyesuaikan kebiasaan kerja mereka untuk memenuhi tantangan-tantangan baru yang tidak diantisipasi sebelumnya.
   
Berdasarkan kedua dimensi ini, iklim organisasi bisa dibedakan menjadi empat jenis, yaitu: iklim kelompok, iklim proses internal, iklim tujuan pengembangan, dan iklim tujuan rasional, seperti ditunjukkan pada gambar 8.2. Iklim kelompok memiliki ketegangan rendah dan kesiapan berubah yang rendah; ini merupakan tempat yang tenang. Iklim proses internal cenderung lebih bersifat mekanis dengan kesiapan berubah rendah dan tensi yang relatif tinggi. Iklim pengembangan lebih berorientasi eksternal dengan tensi yang relatif rendah dan kesiapan berubah yang tinggi. Iklim tujuan rasional juga berorientasi eksternal untuk berhasil dengan kesiapan perubahan yang tinggi, tetapi dengan tensi yang relatif tinggi pula.

Iklim kelompok
   
Iklim kelompok memiliki ketegangan rendah dan kesiapan berubah yang rendah. Ini merupakan tempat menyenangkan untuk bekerja dimana orang-orang saling mempercayai; konflik cukup rendah; penghargaan dianggap merata, dan terdapat sedikit kesiapan untuk berubah. Iklim kelompok bisa menimbulkan tekanan kepada pimpinan, yang harus membuat keputusan tentang bagaimana pekerjaan dilakukan dan mempertahankan status quo, tetapi menyenangkan bagi karyawan secara umum.
   
Jika sebuah organisasi memiliki iklim kelompok maka aliran informasi akan relatif mudah. Informasi lebih besar kemungkinannya “diumumkan” ketimbang “disalurkan”. Meskipun segala sesuatunya menyenangkan dalam iklim kelompok, orang-orang tidak memiliki kesiapan yang tinggi untuk perubahan. Terdapat kepercayaan yang tinggi dan sedikit pengkambinghitaman dan pimpinan kemungkinan menikmati kredibilitas yang tinggi dari para bawahan.

Iklim proses internal
   
Iklim proses internal memiliki tensi yang tinggi dan kesiapan berubah yang rendah. Ini merupakan tempat yang kurang menyenangkan untuk bekerja dimana orang-orang kurang mempercayai, memiliki lebih banyak konflik, menganggap penghargaan tidak merata, dan masih terdapat sedikit kesediaan untuk berubah.
   
Jika dibandingkan dengan iklim kelompok, iklim proses internal ditandai dengan kepercayaan yang lebih rendah. Tidak ada saling berbagi dan atmosfir terbuka diantara orang-orang yang ada di dalamnya. Konflik bisa tinggi. Penghargaan dianggap tidak merata, akibatnya moral karyawan bisa rendah. Jika sebuah perusahaan memiliki iklim proses internal maka dia akan menemukan bahwa ada kecenderungan-kecenderungan untuk rendahnya kesiapan dalam melakukan perubahan.

Iklim pengembangan
   
Iklim pengembangan memiliki ketegangan yang rendah dan kesiapan berubah yang tinggi. Ini merupakan tempat yang menyenangkan untuk bekerja, dimana orang-orang pada umumnya saling percaya satu sama lain; konflik relatif rendah; penghargaan dirasakan adil, dan orang-orang mau terlibat dalam perubahan. Orang-orang dalam iklim pengembangan nyaman satu sama lain dan menyambut peluang-peluang baru.
   
Beberapa karakteristik iklim pengembangan cukup serupa dengan iklim kelompok. Bagi keduanya, kepercayaan tinggi, konflik rendah, dan moral tinggi, dengan penghargaan yang relatif adil. Perbedaan utamanya adalah kesiapan berubah, yang cenderung rendah pada iklim kelompok tetapi tinggi pada iklim pengembangan.
Iklim tujuan rasional
   
Iklim tujuan rasional memiliki tingkat ketegangan tinggi dan memiliki kesiapan untuk berubah yang tinggi. Tipe ini diarahkan oleh tujuan dan orang-orangnya cenderung tidak saling dekat karena ketegangan tinggi, tetapi pada saat yang sama ketengan tidak begitu tinggi sehingga merusak kinerja. Sebenarnya, ketegangan membantu mengarahkan kinerja ketika orang-orang berhadapan dengan fluktuasi kepercayaan, konflik, dan sebagainya. Orang-orang mau berubah dan menerima tantangan dan peluang baru jika yakin tujuan bisa dicapai.
   
Iklim tujuan rasional lebih dekat ke iklim proses internal dibanding iklim pengembangan, walaupun mereka berbeda. Perbedaan utama adalah kesiapan berubah. Iklim tujuan rasional terstruktur dengan penekanan pada perencanaan, produktivitas, dan efisiensi.
Ringkasan
   

Dalam bab ini, kita telah membahas gaya kepemimpinan yang diukur sebagai preferensi untuk pelimpahan wewenang dan penghindaran ketidakpastian dan iklim organisasi yang diukur sebagai ketengan dan kesiapan untuk berubah dalam rangka membuat hubungan yang harus cocok untuk memenuhi tujuan sebuah perusahaan. Ada empat gaya kepemimpinan yaitu: meastro, manajer, pimpinan, dan produsen; dan ada empat iklim organisasi: proses internal, pengembangan, dan tujuan rasional.