INSENTIF KARYAWAN

Definisi

Insentif karyawan adalah bentuk  tidak langsung   dari total kompensasi; insentif-insentif tersebut termasuk membayar waktu kesibukan kerja, asuransi, perlindungan kesehatan, pelayanan karyawan dan pendapatan pensiunan.

Sejauh ini kita telah membahas keputusan-keputusan termasuk kompensasi tunai atau langsung, persaingan-persaingan eksternal (level-level pembayaran), hirarki-hirarki internal (struktur pembayaran), pembauran  relatif (bentuk-bentuk pembayaran), dan pembayaran karyawan itu sendiri. Bab ini membahas keputusan-keputusan dasar para manajer yang dibuat pada perancangan dan administrasi program-program insentif. Kami mempertimbangkan kondisi-kondisi tersebut yang mempengaruhi keputusan-keputusan insentif, membahas tujuan-tujuan para manajer  yang mencoba untuk memenuhi insentif pegawai, menguji bentuk-bentuk pilihan insentif yang diambil, dan kemudian menyoroti apakah diketahui sebesar apakah pengaruh-pengaruhnya.



SEBUAH  PENDEKATAN N DIAGNOSTIC TERHADAP INSENTIF

Penilaian Pengaruh-Pengaruh Eksternal
   
Pengetahuan anda tentang model diagnostik telah mendorong anda untuk mengantisipasi faktor-faktor yang mempengaruhi insentif. Sekali lagi, peraturan dan kebijakan pemerintah merupakan kunci.

Peraturan-peraturan dan Kebijakan Pemerintah
   
Kebijakan-kebijakan pemerintah yang utama yang mempengaruhi  insentif  ada empat bagian: pengendalian upah, kebijakan-kebijakan pajak, perundang-undangan hak-hak warga negara, dan hukum-hukum insentif khusus. Tiga bagian yang pertama menitikberatkan pada pengaruh-pengaruh peraturan pemerintah yang lebih luas pada keseluruhan  paket insentif; kita diskusikan ini selanjutnya. Hukum-hukum yang terkait dengan  insentif khusus disebar kesemua bab.

Pengendalian Upah
   
Perang Kemerdekaan yang baru saja ketika Albert Gallatin menetapkan perencanaan pembagian-keuntungan yang dicatat pertama di Amerika Serikat pada kerja-kerja kaca Pennsylvania miliknya. Kendatipun ini cerita lama, dorongan besar untuk meningkatkan insentif-insentif yang terjadi selama Perang Dunia II, ketika pemerintahan federal menentukan pengendalian upah para majikan. Keperluan-keperluan saat perang membuat kekurangan para pekerja  yang serius. Karena peningkatan-peningkatan dalam upah dikendalikan, para pemberi kerja  dan perserikatan datang dengan cara baru untuk menarik dan menggaji para karyawan. Para manajer mulai menawarkan dorongan-dorongan bukan persoalan pada pengendalian-pengendalian pemerintah. Jika  pemerintah  tidak akan mengijinkan para manajer  menawarkan  upah-upah  yang lebih besar  untuk menarik para pekerja, maka para manajer harus  menawarkan untuk  membayar tagihan medis,  memberikan  asuransi jiwa dan bahkan mensubsidi  rumah makan.

Kebijakan-kebijakan Pajak
   
Jika pengendalian-pengendalian upah  merupakan daya dorong untuk penggunaan insentif-insentif, kebijakan-kebijakan pajak yang didukung pertumbuhannya. Sebagian besar  insentif  adalah  pendapatan yang tidak dapat membayar pajak terhadap  para karyawan dan biaya-biaya yang dapat dikurangi terhadap para pemberi kerja. 
   
Sebagai tambahan memberikan harapan penggunaan insentif yang lebih luas, kebijakan publik juga mempengaruhi cakupannya dengan memastikan bahwa insentif-insentif adalah tanpa diskriminasi.  Diskriminasi disini  bukan menunjukkan diskriminasi  ras atau jender. Ini  bermakna bahwa  beberapa insentif  harus ada pada bagian yang besar  dari tenaga kerja untuk merubah perlakuan pajak yang menguntungkan. Misalnya, setiap peraturan finansial khusus mengatur beberapa perencanaan akumulasi modal diberikan oleh para pekerja  (pensiun, kepemilikan saham, dan perencanaan-perencanaan uang tabungan). Tujuan peraturan ini adalah  mencegah sebagian besar insentif yang serupa yang tidak dapat membayar pajak diberikan  hanya pada kelompok karyawan yang terbatas — yaitu karyawan diganti rugi  sangat tinggi, - khususnya eksekutif dan/atau pemegang saham. Secara keseluruhan, mengharapkan partisipasi karyawan yang lebih luas pada perencanaan-perencanaan insentif membutuhkan para manajer  untuk membuat insentif-insentif yang lebih layak.

Hukum Hak-Hak Warga Negara
   
Tiga hukum utama yang penting adalah Bab VII Penetapan Hak-hak warga negara, Diskriminasi Umur dalam Undang-undang Pekerjaan (ADEA), dan undang-undang Diskriminasi Kehamilan,
Bab VII Penetapan hak-hak warga negara. Bab VII  melarang disrikinasi dalam hal, insentif  dan kondisi-kondisi kerja yang didasarkan pada ras, warna kulit, agama, jenis kelamin dan asal negara. Diskriminasi jenis kelamin dihidupkan dalam dua jenis perencanaan-perencanaan pensiun.

1. Perencanaan-perencanaan  yang memerlukan wanita untuk memberikan kontribusi premi  yang tinggi  dari pada laki-laki  untuk menerima insentif yang sama  sebagaimana halnya laki-laki,  berbagai hal yang lainnya adalah sama.
2.Perencanaan-perencanaan yang membutuhkan wanita untuk   memberikan kontribusi jumlah yang sama namun membayar  insentif mereka lebih kecil daripada laki-laki,   berbagai hal  yang lainnya adalah sama.
Industri asuransi memberikan perbedaan-perbedaan yang serupa  didasarkan pada kenyataan bahwa wanita sebagaimana seperti sebuah kelas kehidupan sebesar lima tahun lebih lama daripada laki-laki; oleh karena itu biaya pensiun pada majikan untuk rata-rata  yang mengundurkan diri lebih besar dari pada  biaya  rata-rata laki-laki mengundurkan diri namun Supreme Court (pengadilan Tinggi) menolak posisi ini. Pengadilan tersebut setuju bahwa  tabel-tabel asuransi menunjukkan bahwa wanita hidup lebih lama dari pada laki-laki.  Namun pada beberapa kasus tersendiri wanita hidup lebih pendek dibandingkan dengan laki-laki. Hukum yang diatur dalam Bab VII penetapan Hak-hak warga negara  diberlakukan pada individu, tetapi tidak diberlakukan pada kelas-kelas. Karena tidak semua  wanita itu sendiri hidup lebih lama daripada semua laki-laki, perbedaan pembayaran  secara ilegal mendiskriminasikan pada wanita  yang diperlukan untuk membayar lebih, oleh karena itu  pembayaran adalah ilegal.
   
Lagi pula untuk membayar premi yang sama, wanita harus juga menerima tunjangan pensiunan yang sama. Pengadilan mengetahui bahwa pembayaran insentif wanita yang pensiun lebih rendah daripada laki-laki yang  pensiun, ketika keduanya  membuat kontribusi-kontribusi yang sama, adalah ilegal.
   
Dengan demikian, tabel-tabel asuransi yang digunakan  untuk menentukan biaya asuransi yang disediakan pemberi-kerja harus didasarkan pada nilai-nilai kematian, kecelakaan, keadaan sakit yang dikombinasikan  baik pada wanita maupun pada laki-laki. Penggunaan penilaian pengalaman yang terpisah bagi laki-laki dan wanita adalah tidak sah jika pemberi-kerja memberikan asuransi tersebut. Rating yang berbeda adalah masih diperbolehkan jika individu-individu membeli asuransi secara langsung  dari agen-agen asuransi.
   
Diskriminasi umur Dalam undang-undang pekerjaan (ADEA). Diskriminasi  umur dalam undang-undang pekerjaan melarang  diskriminasi yang dikaitkan dengan pekerjaan pada pekerja antara umur 40  dan 70. Hukum ini terbagi pada tiga insentif sebagai berikut:

1.Pensiun: setelah 65 tahun, para pekerja harus tidak diijinkan untuk menambah  kredit pelayanan (dan sehingga insentif lebih besar) untuk pensiunannya.  Dengan kata lain setelah umur  65 tahun pensiun dapat "dibekukan"  pada  tingkat karyawan yang  harus  mereka terima pada usia 65 tahun.
2.Asuransi jiwa:  pencakupan tidak dapat dieliminasi  setelah umur 65 tahun. Namun  mengurangi dalam jumlah yang diizinkan   jika seorang majikan  dapat mendemonstrasikan  bahwa insentif yang berkelanjutan tercakup  pada  level usia pra-65 tahun dalam biaya-biaya yang tinggi.
3.Pelayanan Kesehatan:  Total insentif kesehatan tidak dapat dikurangi  antara umur 65-70 tahun. Para karyawan hanya bisa mengurangi asuransi kesehatan  dengan jumlah perawatan medis yang siap sedia.
Undang-Undang Diskriminasi kehamilan. Akankah wanita diijinkan sehat, catat fisik, dan/atau sakit menunda insentif karena kehamilan? Pengadilan Tinggi memegang insentif asuransi yang membebaskan kehamilan dari jaminan yang cacat fisik tidak terdapat diskriminasi seks berdasarkan pasal VII." Memberi alasan bahwa laki-laki dan wanita dijamin  sama kecuali untuk salah satu kondisi, kehamilan, pengadilan tersebut mengatur bukan hanya perencanaan asuransi tetapi juga harus termasuk hak-hak secara menyeluruh.
   
Keputusan ini ditemukan dengan perlawanan yang cukup dari organisasi-organisasi wanita, perserikatan-perserikatan, kelompok-kelompok yang memperjuangkan hak-hak warga negara, dan legislator yang simpatik untuk dijungkirbalkikan dengan hukum pada tahun 1978.  Undang-undang Diskriminasi Kehamilan melarang penolakan kesehatan, cacat fisik atau sakit tidak memperhatikan insentif pada wanita yang hamil yang cacat fisik sementara dari kelahiran anaknya atau dari sebuah kondisi medis sebelum atau sesudah melahirkan anak,  jika jaminan yang serupa diberikan untuk kondisi-kondisi yang dikaitkan dengan wanita yang tidak hamil." Jaminan yang sama hanya berlaku jika sebuah perencanaan insentif sah siap dijalankan. Ini tidak menghendaki  seorang karyawan untuk memberikan sebuah program keuntungan medis. Namun jika sebuah program ditawarkan pada para karyawan, kehamilan harus diperlakukan sama sebagaimana halnya  beberapa kondisi medis yang lainnya.
Pada tahun 1983 Pengadilan Tinggi  mengaplikasikan undang-undang terhadap insentif kehamilan  diterima  oleh suami atau istri para karyawan. Newport News Shipbuilding Company menetapkan batas pada insentif ibu untuk istri dari karyawan laki-laki. Ada batasan pada beberapa kondisi medis yang lainnya  untuk suami dari karwan wanita. Pengadilan menghendaki bahwa kelanjutan perbedaan ini merupakan diskriminasi. Insentif yang membedakan pada jaminan antara karyawan dan tanggungannya adalah sah, namun jaminan tanggungannya harus  sama untuk semua  yang ditanggung, tanpa memperhatikan  jenis kelamin. Seorang majikan tidak bisa membayar andil biaya keibuan lebih kecil daripada  dibayar untuk kondisi-kondisi medis yang  lainnya, bukan persoalan jika insentif memperhatikan seorang karyawan atau seorang  tanggungan.
Perserikatan-perserikatan
   
Lagi pula kebijakan-kebijakan pemerintahan, perserikatan-perserikatan  mempunyai kekuatan yang dominan untuk mengembangkan insentif-insentif. Pada tahun 1960-an dan 1970-an, dorongan perserikatan-perserikatan utama merundingkan strategi untuk level yang ditingkatkan dan bentuk-bentuk insentif yang baru. Kelompok  asuransi mobil, perawatan gigi, kacamata, dan biaya sah pra-bayar menjadi isu-isu umum pada meja perundingan. Kesuksesan perserikatan meja perundingan mempunyai sebuah pengaruh keluar pada karyawan-karyawan bukan yang dibentuk kelompok pada fasilitas yang sama. Salah satu studi yang ditemukan bahwa insentif-insentif untuk para pekerja yang tidak bersatu dikembangkan 15 sampai 50 persen ketika para karyawan pekerja kasar yang mempermudah termasuk pada perserikatan- perserikatan.
   
Perhatikan  pengalaman  Perusahaan  Chrysler (Exhibit 20-3). Chrysler membayar semua premi pelayanan kesehatan bagi para pekerjanya dan karyawanan  yang dipensiunkan, tanggungannya, dan orang yang masih bertahan hidup. Siapapun ini dijamin  dengan  tidak ada pembayaran. Kebijakan tersebut menjamin seluruh biaya pengujian medis dan hospitalisasinya, dan hampir semua biaya pemeliharaan gigi diluar pasien, perawatan kesehatan jiwa, pemeliharaan daya lihat, dan perawatan rambut. Untuk para pekerja yang diberhentikan  dan suami atau istrinya yang tetap bertahan, asuransinya membayar hampir seluruh perawatan medis. Para pekerja yang dihentikan pekerjaannya  mendapakan jaminan penuh selama satu  tahun. Hasil tersebut  adalah bahwa untuk setiap produk kendaraan Chrysler, biaya premi asuransi kesehatan lebih besar.
   
Perserikatan-perserikatan telah memainkan peranan utama pada karyawan  yang berupaya untuk mengontrol biaya-biaya perawatan kesehatan. Karena kebanyakan insentif merupakan sebuah bentuk  dari pemasukan yang bebas pajak terhadap anggota-anggota lainnya, perserikatan-perserikatan secara aktif menentang upaya kongres terhadap insentif pajak, khususnya asuransi kesehatan. Dan perserikatan-perserikatan secara aktif telah bekerja  bersama manajamen dalam mencari pendekatan-pendekatan yang mengandung peningkatan biaya-biaya perawatan kesehatan, sehingga beberapa anggota meninjau jaminan perawatan kesehatan sebagaimana halnya pertambahan-pertambahan pembayaran kesehatan tersebut. Mencari opini kedua sebelum pembedahan dan pemeriksaan daftar doctor adalah reduktor biaya yang sangat efektif. General Motor Corporation mengklaim bahwa perawatan kesehatannya turun sekitar 10 persen tahun terakhir – sampai $2,1 milyar. Penghemnatan terkait dengan tahapan-tahapan yang diambil dengan United Auto Workers. Pembalikan datang setelah peningkatan tahunan 14 persen sejak tahun 1973. Sehingga, biaya manfaat kesehatan GM yang ditambahkan ke harga dari masing-masing mobil turun dari $400 menjadi $300.

Ekonomi
   
Tekanan kompetitif berdampak terhadap keputusan manfaat dengan cara yang melahirkan konflik. Dengan berjuang untuk mencapai harga-harga kompetitif bagi produk dan jasa mereka, para manajer ingin mengurangi, atau sekurang-kurangnya membatasi peningkatan biaya tenaga kerja. Pada 36 persen biaya tenaga kerja, manfaat yang didapatkan menarik perhatian manajer.
   
Disisi lain, kompetisi dalam pasar-pasar tenaga kerja untuk menarik dan mempertahankan karyawan yang produktif menciptakan tekanan untuk mencocokkan antara manfaat yang ditawarkan oleh yang lain. Ketika yang lain memasukkan asuransi perawatan gigi dan fasilitas rekreasi dalam penawaran mereka, para pemberi kerja yang tidak melakukan hal tersebut bisa dirugikan.

Menilai Pengaruh Internal

Strategi dan sasaran organisasi
   
Strategi dan sasaran organisasi membentuk keputusan manfaat yang dibuat oleh para manajer. Pemberi kerja yang besar dan terkelola dengan baik dalam industri yang berkembang atau sudah matang, misalnya, bisa menawarkan paket manfaat yang relatif besar. Tetapi perusahaan baru yang lebih kecil mungkin menemukan bahwa biaya tetap yang tiggi pada berbagai manfaat, khususnya pensiun, mencakup terlalu banyak risiko finansial. Justru, perusahaan-perusahaan seperti ini sering menekankan pembayaran insentif atau bagi hasil, dimana biaya bevariasi dengan profitabilitas perusahaan, dan tidak menekankan program asuransi atau manfaat biaya tetap lainnya.

Preferensi dan demografi karyawan
   
Preferensi dan demografi dari karyawan tertentu dalam sebuah organisasi juga mempengaruhi manfaat. Dalam menghadapi ini, fakta bahwa manfaat itu bebas pajak bagi karyawan kelihatannya akan membuat mereka sangat tertarik. Meski demikian kita tidak mengetahui apakah karyawan lebih memilih manfaat yang bebas-pajak dibanding membayar dalam bentuk tunai yang dipajakkan. Kelihatannya ini tergantung sebagian pada tingkat pendapatan. Masih sedikit penelitian yang menemukan bahwa karyawan pada tingkat pendapatan lebih tinggi lebih memilih banyak manfaat dibanding uang tunai, sedangkan kebanyakan karyawan lebih memilih uang tunai. Untuk karyawan yang bergai rendah, lebih sedikit manfaat pajak yang ada, atau mungkin para karyawan ini bisa memiliki kebutuhan lebih langusng yang hanya bisa dipenuhi oleh uang tunai.
   
Para karyawan benar-benar memiliki preferensi terhadap bentuk-bentuk manfaat yang berbeda. Demografi karyawan menunjuk pada karakteristik tenaga kerja (misalnya usia, jenis kelamin, pasangan yang bekerja, jumlah tanggungan, tingkat pendapatan, waktu sampai mereka pensiun). Para karyawan yang sudah mendekati masa pensiun atau memiliki anak usia kuliah jelas memiliki preferensi manfaat yang berbeda dengan karyawan yang baru terangkat dengan pasangan yang bekerja dan anak-anak yang belum sekolah. Selain preferensi, demografi tenaga kerja juga mempengaruhi biaya.
   
Faktor-faktor demografi lain, seperti proporsi wanita yang meningkat dan keluarga berkarir ganda dalam tenaga kerja sebuah organisais, kemungkinan meningkat minat karyawan pada perawatan anak dan program manfaat yang fleksibel.
Menentukan Sasaran dan Strategi Manfaat
   
Buku ini mendefinisikan istilah efisiensi dalam produktivitas dan biaya serta ekuitas dengan mempertimbangkan para karyawan. Disini didefinisikan perilaku karyawan berdasarkan kinerja, ketidakhadiran, keputusan untuk bergabung, untuk menerima promosi, atau untuk meninggalkan perusahaan. Sasaran khusus yang ditetapkan para pemberi kerja untuk manfaat mereka mencerminkan sasaran-sasaran yang lebih umum ini. Biasanya, manfaat-manfaat mencapai empat tujuan, yaitu: (1) Membantu perkembangan daya saing eksterna, (2) meningkatkan efektifitas biaya, (3) memenuhi kebutuhan masing-masing karyawan dan preferensinya, dan (4) mematuhi peraturan-peraturan hukum. Ini lebih terkait dengan biaya (daya saing, efektifitas biaya, dan pemenuhan) dan mungkin kurang terkait dengan ekuitas dan keadilan. Koneksi dengan produktivitas dan perilaku karyawan spesifik lebih lemah. Alasannya adalah bahwa manfaat dimaksudkan untuk membantu insentif fisik karyawan dan membantu mempersiapkan masa pensiun. Mereka tidak dimaksudkan untuk dikaitkan dengan kinerja individual.
Memadukan dengan Sasaran-Sasaran SDM
   
Sebagai bagian dari sistem kompensasi total, manfaat-manfaat juga terkait dengan strategi dan sasaran SDM secara keseluruhan. Bab-bab sebelumnya membahas keputusan-keputusan tentang bauran keseluruhan diantara bentuk-bentuk pembayaran – bagian kompensasi yang terkait dengan pembayaran dasar, kebaikan, bagi hasil, dan manfaat. Keputusan tentang berbagai bentuk manfaat juga diperlukan. Seperti halnya dengan semua bentuk kompensasi, manfaat-manfaat yang ditawarkan perlu konsisten dengan dan mendukung tujuan dan strategi organisasi. Sebagai contoh, manfaat bisa dirancang dengan penekanan terhadpa jangka pendek. Asuransi kesehatan, rencana liburan umum, atau fasilitas-fasilitas rekreasi bisa ditawarkan untuk membantu pemberi kerja berorientasi pertumbuhan menarik karyawan-karyaan baru. Atau yang jadi penekanan adalah manfaat jangka-panjang yang menekankan keamanan kerja dan mendorong tenaga kerja yang stabil dan berkomitmen. Lebih banyak dana bisa dialokasikan untuk dana pensiun atau strategi-strategi pengurangan pajak untuk memberi penghargaan kepada para karyawan selama mengabdi kepada organisasi. Konfigurasi paket manfaat harus konsisten dengan strategi sistem kompnesasi secara keseluruhan dan membantu mencapai sasaran-sasaran organisasi.

Strategi-strategi manfaat: Penunjukan dan Kontribusi
   
Pada manajer keputusan manfaat khusus melakukan strategi-strategi manfaat bayangan. Beberapa organisasi bisa membantu perkembangan rasa memiliki sebagai sebuah bagian dari keluarga' juga baha semua karyawan diberikan manfaat yang membantu mempertahnakan kesejahtaraan ekonomi dan fisik mereka. Pemberi kerja lainnya mengejar strategi yang lebih dikendalikan kinerja; program kompensasi mereka, termasuk beberapa manfaat, terkait dengan kinerja perusahaan dan karyawan individu. Pada kenyataannya, banyak perusahaan yang kemungkinan menggunakan kombinasi dari kedua hal ini.

Kesenjangan manfaat
   
Sebuah posisi terkait adalah bahwa semua anggota masyarakat memiliki hak tertentu, termasuk hak terhadap perawatan kesehatan yang memadai dan kebebasan dari kemiskian. Apakah merupakan tanggung jawab pemerintah untuk menyediakan hal-hal ini kepada setiap pendukduknya, baik melalui program-program insentif atau melalui program yang disediakan oleh para pemberi kerja. Untuk mereka dalam masyarakat yang bekerja, asuransi yang dibiayai oleh pemberi kerja dan pensiun merupakan sebuah metode yang baik untuk memastikan terpenuhinya hak-hak ini. Bagi mereka yang tidak bekerja atau bekerja secara paruh-waktu atau pada organisasi yang sangat kecil, ada kesenjangan manfaat antara mereka yang berada dan yang tidak berada. Beberapa dalam masyarakat meyakini bahwa karyawan tidak boleh dipaksa untuk memilih antara pekerjaan dan kesehatan, atau antara pekerjaan dan keluarga. Dengan demikian, kepentingan terbaik masyarakat akan terpenuhi jika pemberhentian orang tua, perawatan anak, perawatan kesehatan, dan manfaat-manfaat lain tersedia bagi semua karyawan yang memerlukannya. Demikian juga, tingkat manfaat yang minimum harus menjadi bagian dari sistem kompensasi manapun. Argumen yang terkadang bertentangan adalah bahwa banyak perusahaan kecil yang tidak bisa mengupayakan program manfaat, sehingga setiap program yang diwajibkan menghambat perubahan sebagai respons terhadpa kondisi ekonomi atau sosial yang berubah.

Jadi jelas, ini merupakan sebuah isu politik yang melahirkan debat dan dialog publik. Para manajer keputusan manfaat juga mencerminkan strategi dan nilai sebuah organisasi.

KEPUTUSAN MANFAAT DASAR

    Keputusan-keputusan sederhana yang dihadapi manajer dalam desain dan manajemen rencana manfaat mencakup:
Daya saing: Bagaimana seharusnya manfaat yang kita tawarkan dibandingkan dengan yang ditawarkan oleh pesaing kita?
Cakupan dan bentuk: Manfaat dalam bentuk apa yang harus kita tawarkan? Karyawan mana yang harus memenuhi syarat untuk masing-masing jenis manfaat tersebut?

Komunikasi: Bagaimana kita dapat menginformasikan karyawan tentang manfaat mereka?
Pilihan: Bagaimana tingkat pilihan atau fleksibilitas yang bisa kita masukkan? Bagaimana kita bisa mengakomodasi kepentingan dan kekhawatiran karyawan?

Idealnya, keputusan-keputusan ini dapat dibuat dengan beberapa sasaran dan strategi spesifik yang sudah dipertimbangkan. Sayangnya, sampai baru-baru ini, pertimbangan-pertimbangan terhadap biaya-biaya manfaat yang tidak terkontrol, pembuatan keputusan manfaat kelihatannya mencerminkan lebih dari kebijakan pendekatn “lihat dan lakukan” dibanding pendekatan “yang dikendalikan oleh strategi dan sasaran”.
   
Sekarang mari kita mempertimbangkan keputusan-keputusan ini dan alternatif-alternatif yang tersedia.

DAYA SAING
   
Seperti halnya kompensasi tunai, seorang pemberi kerja mengadopsi sebuah kebijakan untuk memposisikan total kompensasinya, termasuk manfaat, dalam pasar. Lebih sering, manfaat dirancang untuk memenuhi apa-apa yang ditawarkan oleh pesaing. Dengan menawarkan pilihan kepada karyawan tentang berbagai manfaat, perusahaan seperti TRW, Honeywell, dan lain-lain mencoba untuk menekankan postur kompetitif yang unik berkenaan dengan manfaat. Waluapun banyak manfaat yang ditawarkan sesuai dengan penawaran pesaing, namun peluang untuk karyawan dalam membantu perkembangan manfaat terhadap kondisi pribadi mereka relatif berebda.
   
Penilaian manfaat yang ditawarkan pesaing eksternal dicapai melalui survei-survei pasar. Dengan dilakukan oleh konsultan dan asosiasi profesional, survei-survei ini memberikan data tentang manfaat-manfaat berbeda yang ditawarkan, cakupannya, eligibilitas dan biaya. Data ini memungkinkan karyawan untuk menilai daya saing manfaat dan biaya mereka dengan yang ditawarkan oleh orang lain.
   
Biaya sering dibandingkan berdasarkan empat hal mendasar, yaitu sebagai berikut:

1.Biaya total manfaat setiap tahunnya untuk semua karyawan
2.Biaya per karyawan per tahun: item (1) dibagi dengan jumlah karyawan
3.Persentase upah: item (1) dibagi dengan upah tahunan
4.Biaya per karyawan per jam: Item (2) dibagi dengan jam kerja karyawan
Bruce Ellig mengajurkan data-data ini diteliti dengan cara-cara sebagai berikut:
1.Periksa biaya internal bagi perusahaan akibat manfaat dan jasa, melalui klasifikasi upah, oleh pusat laba.
2.Bandingkan biaya yang dikeluarkan perusahaan untuk manfaat dengan norma-normal eksternal.
3.Persiapkan sebuah laporan untuk pembuat keputusan, dengan membandingkan tahap 1 dan 2 dan dengan menyoroti perbedaan-perbedana utama.
4.Analisis biaya program terhadap karyawan. Tentukan berepa yang dibayarkan masing-masing karyawan untuk manfaat, secara total dan menurut manfaat.
5.Bandingkan data pada tahap 4 dengan data survei eksternal.
6.Analisis seberapa puas individu yang mendapatkan program manfaat dan sebagaimana dibandingkan dengan program pesaing.
Tahap-tahap sebelumnya menekankan berapa biaya yang dikeluarkan oleh pemberi kerja untuk manfaat-manfaat tersebut. Asumsinya adalah bahwa jika sebuah organisasi menghabiskan jumlah dana yang sama terhadap manfaat sebagaimana pesaingnya, maka paket manfaatnya harus kompetitif. Jerry Rosenbloom dan Victor Hallman menganjurkan pendekatan lain. Mereka mengusulkan menggunakan actuarial valuation untuk menilai daya saing. Dengan menggunakan populasi karyawan yang sebenarnya (atau sub-populasi yang ditargetkan), mereka menerapkan serangkaian standar asumsi-asumsi aktuarial, dan menghitung nilai paket insentif tertentu bagi pada kondisi-kondisi tersebut. Kemudian mereka membandigkan nilai ini dengan nilai dari rencana berbagai pesaing pada kondisi yang sama. Tujuannya adalah untuk membandingkan nilai-nilai rencana, dan bukan biaya terhadap pemberi kerja.
   
Metode actuarial valuation ini merupakan sebuah perbaikan dibanding membandingkan biaya yang dikeluarkan perusahaan untuk insentif; akan ada beberapa kekurangan. Pendekatan ini cukup rumit sehingga memakan banyak biaya dalam pembuatan dan pembaharuannya.

CAKUPAN: BENTUK-BENTUK ALTERNATIF DARI RENCANA-RENCANA UMUM
   
Ada empat manfaat yang biasanya diberikan kepada karyawan, yaitu: waktu bayar yang jauh dari pekerjaan, asuransi yang ditanggung pemberi kerja, pelayanan karyawan, dan pendapatan pensiunan. Beberapa insenstif diwajibkan secara hukum; ini mencakup asuransi pengangguran, kompensasi pekerja, dan keamanan sosial.

Waktu Bayar Jauh dari Kerja
   
Hari raya atau hari libur yang diberikan bonus tertentu tidak selamanya ada. Orang biasa bekerja 12 jam dalam sehari, 6 hari dalam sepekan, 52 pekan dalam setahun. Sekarang ini kebanyakan pemberi kerja memberikan kompensasi bagi karyawan untuk beberapa waktu yang mereka tidak bekerja, seperti masa instirahat atau waktu tenggang. Para pemberi kerja juga membayar para karyawan ketika mereka tidak benar-benar bekerja misalnya pada hari raya, hari libur, atau karena sakit. Kebanyakan organisasi menawarkan hari libur dengan pembayaran setelah periode kerja tertentu yang minimum. Banyak pemberi kerja yang menawarkan pembayaran tambahan, sesuai dengan keinginan karyawan.

Asuransi yang Ditanggung Pemberi-kerja
   
Pengeluaran-pengeluaran yang terkait dengan risiko yang ditemukan selama masa hidup (penyakit, kecelakaan, dan kematian dini) bisa dikurangi dengan mengelompokkan risiko melalui pembelian asuransi. Disamping manfaat pajak dari asuransi yang ditanggung pemberi kerja, banyak pemberi kerja bisa membeli asuransi yang lebih murah dibanding karyawan mereka karena harga didasarkan pada risiko kelompok dan bukan risiko individual. Pemberi kerja bisa menyediakannya secara gratis ke para karyawan atau karyawan bisa membayar premi dalam jumlah yang sangat sedikit. Ada tiga bentuk asuransi yang utama yaitu kesehatan, kecelakaan cacat, dan asuransi jiwa.
   
Asuransi kesehatan merupakan salah satu jenis asuransi yang paling mahal, tetapi sangat populer di kalangan karyawan. Cakupan sering mencakup obat-obat resep, pelayanan kesehatan mental, dan perawatan gigi. Biaya perawatan kesehatan telah meningkat lebih cepat dibanding biaya-biaya lain di masing-masing lima tahun terakhir. Ini tentu memelrukan upaya-upaya dari pemberi kerja dan pemerintah. Upaya-upaya yang dilakukan oleh pemberi kerja dan serikat pekerja telah memperlambat lakju peningkatan dari 11,6% di tahun 1982. Undang-undang COBRA, yang diberlakukan di tahun 1986, meningkatkan biaya rencana kesehatan. Para pemberi kerja dituntut untuk melanjutkan cakupa bagi para karyaawn dan tanggungan mereka setelah karyawan kehilangan pekerjaan melalui pemecatan. Periodenya bisa berkisar antara 18 hingga 36 bulan.
   
Asuransi jiwa kelompok merupakan salah satu dari insentif karyawan yang paling lama dan paling banyak digunakan. Meski demikian survei menunjukkan bahwa preferensi karyawan untuk asuransi jiwa kelompok tidak  lah tinggi. Dalam sebuah program sederhana, jumlah asuransi yang diberikan oleh rencana meningkat ketika gaji meningkat. Cakupan asuransi jiwa yang berlanjut setelah pensiun, dengan jumlah yang berkurang, disediakan oleh kebanyakan perusahaan besar.
   
Penyakit jangka-panjang dan asuranci kecelakaan/kecacatan melindungi karyawan dan yang memiliki kecelakaan di tempat kerja sehingga membuat mereka tidak bisa bekerja baik secara sementara atau selama-lamanya. Kompensasi pekerja membayar sedikit dari biaya ini, karena dirancang utamanya untuk merawat masalah-masalah kecacatan jangka pendek. Asuransi kecacatan jangka panjang yang didanai oleh pekerja mensuplementasi manfaat dari kompensasi pekerja keamanan sosial, dan perwakilan-perwakilan lain. Sekitar 75 persen dari pemberi kerja menyediakan tanggungan sepeti ini.

Pelayanan Karyawan
   
Pelayanan karyawan mencakup semua insentif-insentif lain yang disediakan oleh pemberi kerja seperti kafetaria, sauna dan gymnastik, tempat parkir gratis, diskon terhadap barang-barang perusahaan, konseling finasial, dan bantuan perawatan anak.
   
Program pendidikan. Banyak organisasi yang memberikan dukungan pendidikan umum di luar kerja untuk para karyawannya. Sifat pendidikan bisa berbeda-beda mulai dari program keahlian pembacaan dasar untuk pekerja yang buta huruf, sampai program untuk para manajer, dan beasiswa dan rencana pinjaman untuk anak-anak karyawan. Perusahaan-perusahaan sering menggunakan rencana-rencana seperti ini sebagai bagian dari program-program pengembangan karyawan.
   
Program rekreasi dan sosial. Banyak organisasi memberikan fasilitas rekreasi bagi karyawan, di tempat kerja atau di luar kerja. Penelitian-penelitian tentang preferensi karyawan menunjukkan bahwa pelayanan rekreasi palign tidak diminati dari semua insentif dan pelayanan yang ditawarkan. Akan tetapi, penekanan baru terhadap pengendalian biaya perawatan kesehatan telah meningkatkan kepentingan pemberi kerja terhadap gaya hidup yang sehat. Tingkat dan laju peningkatan biaya perawatan kesehatan memberikan insentif yang kuat bagi para pemberi kerja untuk menyediakan program-program insentif.
   
Perawatan anak. Masuknya wanita ke dalam angkatan kerja secara dramatis telah meningkatkan permintaan akan pusat-pusat perawatan anak yang berkualitas. Banyak karyawan dan pemberi kerja yang merasa bahwa tempat logis untuk pusat-pusat perawatan anak seperti ini adalah di tempat kerja. Orang-tua yang bekerja sering menganggap perawatan anak yang memadai sebagai masalah paling penting yang mereka hadapi. Perawatan harian bisa menjadi alat perekrutan yang sangat baik. Pekerja perawatan anak yang ditawarkan oleh pemberi kerja memberikan keuntungan perekrutan ekstra.
   
Tidak bekerja karena alasan rumah tangga. Insentif ini merupakan respons lain terhadap masuknya wanita dalam tenaga kerja. Walaupun sedikit pemberi kerja yang ada sekarang menawarkannya, namun ini telah dipekernalkan selama beberapa tahun yang kisarannya sampai 18 pekan untuk tidak masuk bekerja karena alasan yang berkaitan dengan rumah tangga. Banyak negara yang sedang mempertimbangkan peraturan hukum yang serupa.
Pendapatan Pensiunan
   
Pendapatan pensiunan karyaan memiliki empat sumber yaitu: manfaat keamanan sosial, pensiun swasta, pendapatan aset, dan penghaslan. Sumber-sumber ini tidak memberikan jumlah pendapatan yang sama – keamanan sosial merupakan sumber terbesar. Tetapi keamanan sosial telah mengalami berbagai krisis finansial, yang memerlukan lahirnya dua undang-undang keamanan sosial selama 10 tahun terakhir, keduanya telah meningkatkan pajak dan mengurangi pertumbuhan insentif di masa mendatang. Dari segi finansial, keamanan sosial akan memegang peranan yang lebih kecil dalam menyediakan pendapatan pensiunan di masa mendatang. Bahkan beberapa memprediksikan bahwa pada akhirnya ini akan digantikan sebagai sumber utama pendapatan pensiunan untuk orang lanjut usia.

Pendapatan aset
   
Pendapatan aset merupakan yang yang dihasilkan oleh tabungan dan investasi pribadi. Peranan pendapatan pensiunan keamanan sosial yang berkurang di masa mendatang akan diimbangi oleh pendapatan aset – khususnya melalui rencana akumulasi modal seperti rekening pensiunan individual (IRA) dan rencana kompensasi tertunda. Rencana kompensasi tertunda seperti 401(k) memungkinkan karyawan untuk menunda pajak pendapatan terhadap sebagian gaji jika gaji dikontribusikan oleh pemberi kerja bagi sebuah rencana yang berkualifikasi. Seringkali seorang pemberi kerja mencocokan kontribusi karyawan dengan sebuah perencanaan, biasanya sebesar 50 persen per rate $1.
   
Ada beberapa rencana penundaan kompensasi. Pada dasarnya, semuanya memiliki strategi serupa yakni menggeser pendapatan untuk tahun-tahun pasca-pensiunan untuk dijadikan modal pada jumlah pajak pendapatan yang lebih rendah. Akan tetapi, Undang-Undang Reformasi Pajak tahun 1986 mengurangi ketertarikan rencana perujukan kompensasi, karena banyak karyawan yang akan selalu harus menanggung pajak tinggi saat pensiun. Ketertarikan rencana seperti ini sekarang tergantung pada tingkat pengembalian midal yang mereka tawarna. Undang-Undang Reformasi Pajak ini juga secara drastis mengurangi jumlah pendapatan yang bisa ditunda melalui IRA dan 401(k) dari $30.000 sampai $7.000, memperketat batasan-batasan pada peminjaman partisipan terhadap rekening kompensasi tertunda mereka, dan uji-uji spesifik untuk non-diskriminasi. Sekarang ini, persyaratan khusus harus dipenuhi untuk sebuah perencanaan agar berkualifikasi untuk perlakuan pajak yang mendukung.

Rencana kepemilikan saham karyawan
   
Rencana kepemilikan saham karyawan adalah pendekatan lain bagi akumulasi aset. Dengan perencanana-perencanaan ini, para pemberi kerja memberikan pembayaran untuk sebuah kejujkuran, yang membeli saham pemberi kerja untuk manfaat karyawan. Para pemberi kerja mendapatkan potongan pajak dari kontribusi tersebut, dan karyawan mengakumulasi ekuitas dalam organisasi. Undang-undang tentang perlakuan pajak dan persyaratan untuk rencana-rencana seperti ini direvisi secara berkala. Sehingga ESOP (rencana kepemilikan saham karyawan) mendahului TRASOP (rencana kepemilikan saham pengurangna pajak), yang mendahului PAYSOP (disebut demikian karena diikat ke upah perusahaan, untuk memberikan insentif yang lebih besar bagi industri-industri yang intensif tenaga kerja). Undang-Undang Reformasi Pajak tahun 1986 membabaskan ESOP dari beberapa pengekangan yang diberikan pada rencana akumulasi modal lainnya. Fleksibilitas ini mendorong perusahaan untuk menggunakan ESOP dalam meningkatkan modal serta mentransfer kepemilikan ke karyawan.
   
Kepemilikan karyawan menurut teori memiliki potensi untuk “memperbaiki kinerja perusahaan, menciptakan distribusi kekayaan yang lebih merata, dan membangun sebuah masyarakat dimana memperkaya salah satu kelompok akan secara otomatis mengambil sesuati dari kelompok lainnya.” Akan tetapi, keberhasilan ESOP dalam mencapai tujuan-tujuan ini tergantung pada kesehatan organisasi sebelum transfer kepemilikan. Yang diperlukan pengidentifikasikan masalah-masalah khusus organisasi, tujuan, dan solusi. Kepemilikan karyawan tidak menghilangkan semua masalah yang mungkin ada. Tetapi ini merupakan opsi pendapatan pensiunan lainnya yang dapat dipertimbangkan oleh karyawan dan manajer.
   
Disamping kepemilikan saham, opsi saham insentif (ISO) seringkali digunakan untuk eksekutif-eksekutif pada perusahaan-perusahaan yang stoknya kemungkinan meningkat nilainya. Semua variasi pada kepemilikan karyawan ini adalah akibat dari undang-undang yang dimaksudkan untuk mengakomodasi tujuan sosial tertentu atau mengekang penyalahgunaan tertentu. Sehingga, revisi lebih lanjut bisa diantisipasi.

Pensiunan swasta
   
Banyak pemberi kerja yang memberikan dana pensiun bagi para karyawan yang sudah pensiun, dengan jumlah yang biasanya didasarkan pada lama mereka mengabdi dan tingkat pendapatan saat masih bekerja. Ada banyak variasi dalam hal pensiun. Meskipun hanya sekitar setangah dari semua karyawan Amerika Serikat yang dicakup oleh rencana-rencana pensiunan swasta, namun pemerintah pusat menawarkan pensiunan yang lipat dua kali dari yang terdapat pada industri swasta.
   
Rencana pensiun swasta menuai kritik serius pada resesi ekonomi di tahun 1970an. Banyak orang yang berpikir mereka ditanggung tetapi tidak karena aturan-aturan yang rumit, pendanaan yang tidak cukup, kesalahan manajemen, dan kebangkrutan. Masalah-masalah ini mengarah pada lahirnya Undang-Undang ERISA (Undang-Undang Keamanan Pendapatan Pensiunan Karyawan) yang diberlakukan pada tahun 1974m dan Undang-Undang Ekuitas Pensiunan tahun 1984 yang mengamandemenkannya. ERISA dirancang untuk meregulasi sekitar 400.000 rencana pensiunan swasta; akan tetapi, ini tidak memerlukan agar para pemberi-kerja memberikan rencana pensiunan. Jika ada yang ditawarkan, maka ini harus sesuai dengan peraturan ERISA. Ada lima aturan utama, yaitu:

1.Eligibilitas: Semua pendapatan karyawan mulai dari usia 21 harus dimasukkan; hanya 1.000 jam kerja yang diperlukan selama satu tahun untuk memenuhi syarat. Banyak pekerja paruh-waktu yang sekarang ini ditanggung.

2.Pesangon dan portabilitas: pesangon penuh berarti karyawan memiliki insentif pensiunan jika mereka meninggalkan perusahaan sebelum pensiun. Sebelum ERISA, para karyawan bisa kehilangan semua hak pensiun jika mereka meninggalkan perusahaan masa pensiun tiba. Para karyawan bisa memilih dari tiga alternatif pesangon yang ada, yaitu: (a) 100 persen diberikan pada 10 tahun mengabdi; (b) 25 persen diberikan pada 5 tahun, 50 persen pada 10 tahun, dan dibayar lunas pada 15 tahun; (c) tingkat pesangon didasarkan pada kombinasi usia dan lama mengabdi pada perusahaan.

3.Pendanaan: Kesalahan manajemen finansial rencana pensiunan merupakan cikal bakal utama untuk lahirnya undang-undang ERISA. Sekarang ini, ketika seorang pemberi kerja memutuskan untuk menawarkan sebuah pensiun, dia harus memenuhi panduan-panduan pendanaan dan pelaporan yang ketat. Rencana-rencana yang tidak didanai secara memadai diperlukan menjadi demikian dalam waktu 10 tahun. Beberapa penelitian menunjukkan bahwa pendanaan ini memiliki dua efek yang tidak terantisipasi, yaitu: salah satunya adalah bahwa banyak pemberi kerja, khususnya perusahaan kecil yang baru tumbuh, tidak mampu mengupayakan biaya tetap yang diperlukan. Yang lainnya adalah bahwa pensiunan yang didanai penuh mewakili aset finansial signifikan dan bisa meningkatkan kemungkinan penggabungan atau akuisisi. Biasanya aset pensiun tidak tersedia untuk tujuan perusahaan selama rencana dihentikan dan yang baru dibuat.

4.Liabilitas fidusier: pengurus dana pensiun memiliki kewajiban finansial dan hukum yang meningkat dengan adanya undang-undang ERISA. Dana pensiun harus ditangani semata-mata untuk karyawan yang berpartisipasi dan ahli waris mereka.

5.Tanggungjawab terminasi: Perusahaan Jaminan Insentif Pensiun, sebuah agensi non-profit, dibentuk untuk melindungi para karyawan yang pemberi-kerjanya gagal memberikan insentif yang diinginkan. Untuk mengatasi kasus-kasus ini, ERISA membantuk sebuah dana balikan yang dibuat dengan pembayaran tahunan dari para pemberi pekerja untuk masing-masing karyawan yang ditanggung.

Insentif-Insentif yang Diwajibkan

    Para pemberi kerja pada umumnya diminta secara hukum untuk menawarkan program-program tertentu kepada para karyawan. Insentif-insentif yang diwajibkan ini adalah keamanan sosial, kompensasi pengangguran, dan kompensasi pekerja.

Keamanan sosial
   
Dibentuk pada tahun 1935, sistem keamanan sosial memberikan beberapa perlindungan pendapatan terhadap para karyawan yang telah pensiun atau cacat, serta kepada para pewaris pekerja yang telah meninggal. Karyawan dan pemberi kerja membayarkan pajak-pajak keamanan sosial. Pada salah satu contoh diilustrasikan bahwa pada tahun 1987 karyawan dibayar 7.15 persen pendapatan sampai $42.600, untuk pajak maksimum $3.046. Pemberi kerja membayarkan jumlah yang sama. Ketika sistem ini pertama kali dimulai, para pekerja hanya hidup beberapa tahun setelah pensiunan. Pada tahun 1935, 150 pekerja mendukung masing-masing pensiunan; pada tahun 1950 rasio adalah 14 berbanding 1, dan pada tahun 1990 menjadi 2 berbanding 1. Dengan ekspektasi hidup yang sekain lama, insentif yang meningkat, dan jumlah pekerja muda semakin berkurang yang memasuki tenaga kerja, maka keamanan sosial tidak lagi menggantikan pendapatan pekerja dengan jumlah seperti sebelumnya. Saat ini, kryawan yang tertanggung mendapatkan insentif penuh pada usia 65 dan insentif yang berkurang tersedia pada usia 62. Pada tahun 2027, banyak mahasiswa yang membaca buku ini akan harus menunggu sampai usia 67 tahun untuk mendapatkan insentif penuh. Terakhir, insentif-insentif yang diterima seseorang tergantung pada pendapatan di masa lalu dan lamanya pengalaman kerja.
   
Keamanan sosial memberikan perlindungan pendapatan saat telah pensiun, termasuk manfaat bagi mereka yang bertahan hidup untuk anak-anak usia di bawah 18 tahun, manfaat untuk karyawan yang cacat total, dan tanggungan perawatan medis untuk mereka yang berusia di atas 65 tahun.
Kompensasi pengangguran
   
Kompensasi pengangguran (UC) dibuat sebagai bagian dari Undang-Undang Keamanan Sosial tahun 1935. Ini dirancang untuk memberikan pembayaran penghidupan bagi para karyawan diantara pekerjaan-pekerjaan. Pemberi kerja membayar dana UC dengan jumlah yang didasarkan pada jumlah rata-rata manta karyawan yang telah mendapatkan manfaat dari dana tersebut.
   
Agar memenuhi syarat untuk kompensasi, karyawan harus bekerja selama jumlah pekan tertentu, tidak memiliki sebuah pekerjaan, dan mau menerima posisi cocok yang ditawarkan melalui Komisi Kompensasi Pengangguran Negara. Keputusan pengadilan telah mendukung undang-undang negara yang menyangkal kompensasi bagi karyawan, walaupun beberapa hukum negara membolehkan pembayaran tersebut.
   
Untuk mendanai kompensasi pengangguran, pemberi kerja membayar sebuah pajak ke negara dan pemerintah pusat berdasarkan total gaji yang dibayarkan. Saat ini pajak adalah sebesar 3,4 persen dari $6.000 pertama yang dihasilkan oleh masing-masing karyawan. Akan tetapi, jika sebuah organisasi telah memecat karyawan dalam jumlah yang sangat sedikit, dia bisa memenuhi kualifikasi untuk jumlah pajak yang lebih rendah. Komisi pengangguran negara mendapatkan curahan dana. Pemerintah pusat mempertahakan persentase pengeluaran administratif yang kecil dan membayar ulang pinjaman pusat yang dibuat oleh negara yang kekurangan dana karena pengangguran yang meningkat.
   
Setiap negara memiliki interpretasi dan pembayaran tersendiri. Pembayaran oleh pemberi kerja dan kepada karyawan berbeda-beda karena insentif bisa bervariasi, rating pengalaman pemberi kerja bisa bervariasi, dan beberapa negara lebih efisien dalam memberikan program dibanding lainnya.
Kompensasi pekerja
   
Kompensasi pekerja merupakan sebuah program asuransi yang dibayar pemberi kerja dirancang untuk mengkompensasi seorang karyawan untuk pengeluaran akibat cedera yang terkait dengan pekerjaan. Sebuah cedera dapat dikompensasi jika ini merupakan akibat dari sebuah kecelakaan yang terjadi selama bekerja. Penyakit yang dihasilkan dari pekerjaan (seperti pejuakit paru-paru hitam pada tukang tambang) juga dapat dikompensasi.
   
Kompensasi memiliki dua bentuk: pembayaran ganti rugi moneter untuk kecacatan atau kematian dan pembayaran pengeluaran medis. Insentif-insentif medis mewakili lebih dari 30 persen insentif yang dibayarkan. Jadwal tetap dari pembayaran minimum dan maksimum meregulasi jumlah kompensasi. Agensi menghitung pembayaran kecacatan berdasarkan formula yang mempertimbangkan pendapatan karyawan, jumlah tanggungan, dan faktor-faktor lain. Para pemberi kerja harus mengajukan catatan kematian dan kecelakaan yang rinci.
   
Undang-undang kompensasi pekerja ada di setiap negara, dan masing-masing berbeda. Beberapa negara memerlukan agar pemberi kerja mendapatkan asuransi untuk kompensasi pekerja melalui sebuah karier swasta; pada negara lain, perusahaan-perusahaan bisa berpartisipasi dalam sebuah dana negara. Perusahaan yang lebih besar yang bisa membuktikan kemampuan finansial mereka untuk menanggung risiko bisa mengansuransikan dirinya sendiri. Perbaikan kondisi keamanan di tempat kerja bisa mengarah pada biaya asuransi yang lebih rendah jika kecelakaan berkurang sebagai akibatnya.
   
Beberapa negara menyediakan sebuah dana “cedera sekunder” dalam kaitannya dengan kompensasi pekerja. Dana-dana ini membebaskan tanggungjawab pemberi kerja ketika kondisi pra-kerja bersama dengan cedera terkait kerja menghasilkan kecacatan yang lebih besar dari yang disebabkan oleh yang terjadi kemudian. Salah satu contoh jika seseorang dengan kondisi jantung yang telah ada mengalami patah lengan akibat jatuh yang menghasilkan serangan jantung. Lengan patah dicakup oleh kompensasi tenaga kerja: kondisi jantung tidak. Karena masing-masing negara menawarkan programnya masing-masing, kadar proteksi, dan biaya-biaya yang terkait, sangat berbeda.

KOMUNIKASI
   
Penulis demi menulis menyesali fakta bahwa para karyawan tidak mengapresiasi atau menilai insentif mereka, sebagian besar karena mereka tidak menyadarinya. Tetapi dengan frekuensi administrasi yang tidak terkoordinasi dan sembrono, banyak pemberi kerja yang kelihatannya juga tidak menyadarinya. Para peneliti telah menemukan bahwa ketika para keryawan mengetahui lebih banyak tentang insentif mereka, mereka akan menjadi lebih puas. Jadi mungkin beberapa pelatihan tentang komunikasi yang efektif harus menjadi prasyarat untuk para pengurus insentif.
   
Beberapa pemberi kerja merancang program untuk menginformasikan kepada para karyawan tentang insentif-insentif mereka. Beberapa pemberi kerja bahkan mengirimkan salinan-salinan tagihan karyawan yang dibayar oleh perusahaan untuk pengeluaran medis atau kepentingan mereka. ERISA menuntut agar para pemberi kerja berkomunikasi dengan para karyawan dengan mengirimkan mereka sebuah laporan tahunan tentang rencana pensiunan mereka dan informasi dasar tentang pensiunan mereka.

PILIHAN: INSENTIF FLEKSIBEL
   
komunikasi bukanlah sebuah proses satu arah. Hal yang mendasari manajemen insentif adalah bahwa para karyawan perlu terlibat dalam memilih insentif; jika beberapa pilihan tersedia, maka peluangnya adalah bahwa para karyawan akan (1) memahami insentif mereka, dan (2) lebih puas dengan insentif. Akan tetapi, sebaliknya juga bisa terjadi. Keterbiasaan dan pemahaman bisa menimbulkan ketidakpuasan jika program insentif tidak memenuhi kebutuhan para karyawan. Meski demikian partisipasi dan keterlibatan karyawan yang meningkat harus membantu memastikan bahwa keputusan manfaat lebih responsif terhadap kebutuhan mereka.
   
Tingkat pilihan yang ditawarkan perusahaan kepada karyaannya cukup bervariasi. Kebanyakan perusahaan memungkinkan para karyawan untuk menentukan apakah mereka ingin asuransi kesehatan untuk mencakup tanggungan-tanggungan mereka, dan untuk menentukan pewaris asuransi mereka. Bahkan lebih banyak pilihan yang ditawarkan untuk para karyawan yang dicakup oleh kesepakatan penawaran kolektif, walaupun merupakan sebuah pilihan kelompok yang mencerminkan kesepakatan-kesepakatan negosiator. Pilihan-pilihan terbesar dalam sistem-sistem kontemporer adalah pada rencana insentif yang fleksibel.

Cara kerja insentif fleksibel
   
Walaupun ada banyak program insentif, rencana cafetaria inti adalah yang paling umum. Dengan tersedianya rencana ini, para karyawan memiliki tingkat insentif minimum yang seimbang untuk asuransi kesehatan dan jiwa dan pensiun. Mereka mungkin kemudian memilih insentif apapun yang mereka sukai: asuransi jiwa tambahan, waktu libur yang lebih banyak, cakupan tanggungan asuransi kesehatan yang leih baik, asuransi kesehatan dependen, kecacatan jangka panjang, cakupan perawatan gigi, atau pelayanan perawatan anak. Para karyawan membeli pilihan-pilihan ini dengan menggunakan kredit-kredit insentif yang dirancang dalam perencanaan. Opsi-opsi berbeda memerlukan tingkat kredit yang berebda.
Kelebihan
   

Kelebihan utama dari insentif fleksibel adalah bahwa mereka dirancang untuk memenuhi preferensi karyawan. Jika preferensi insentif karyawan terpenuhi, mereka bisa kecil kemungkinannya tidak mau atau enggan untuk berhenti.

Kekurangan-Kekurangan
   
Selama periode waktu yang lama, kekurangan yang paling utama dari rencana manfaat fleksibel untuk pemberi kerja adalah perlakuan yang tidak pasti oleh RS. Pada tahun 1984, ketika rencana-rencana fleksibel menjadi semakin banyak diadopsi, IRS mengatur bahwa rencana-rencana yang memungkinkan karyawan untuk keluar dari alokasi mereka sebagai uang tunai menghilangkan status bebas pajak yang mereka miliki. Sehingga sebuah perencanaan bisa memungkinkan karyawan mengarahkan bagaimana anggaran insentif dialokasikan, tetapi anggaran keseluruhan harus dialokasikan terhadap manfaat, bukan diberikan sebagai uang tunai. Undang-Undang Reformasi Pajak 1986 mengurangi ketidakpastian pemberi kerja dengan mengklarifikasi kriteria untuk rencana insentif bebas-pajak, termasuk standar-standar untuk non-diskriminasi.
   
Pertimbangan lain adalah bahwa upaya administratif yang signifikan diperlukan untuk mempertahankan program insentif yang fleksibel. Administrasi mencakup kebijakan-kebijakan komunikasi yang ekstensif, pelayanan konseling karyawan berkenaan dengan pilihan-pilihan yang tersedia, dan penyimpanan catatan yang canggih dan sistem akuntansi. Sistem informasi SDM menyederhanakan tugas-tugas ini.
   
Para karyawan juga bisa menghadapi beberapa kerugian dengan adanya rencana yang fleksibel; yakni, bisa memiliki biaya yang lebih banyak. Rencana-rencana fleksibel bisa berarti:

1.Pembayaran yang tingg. Ketika mereka memperkenalkan rencana-rencana baru, banyak perusahaan yang juga meningkatkan pembayaran dan pengurangan yang dibayarkan kepada karyawan.
2.Kurangnya perlindungan dari inflasi. Banyak perencanaan yang memerlukan pemberi kerja agar membayar sebagian dari setiap peningkatan premi perawatan kesehatan.

3.Lebih sedikit subsidi-silang. Karyawan muda yang masih bujang, yang cenderung kurang mengalami perawatan medis, biasanya mensubsidi pengguna-pengguna yang lebih berat, seperti keluarga atau karyawan yang lebih tua.
4.Opsi condong. Dengan menetapkan harga beberapa insentif lebih tinggi dibanding yang lainnya, sebuah perusahaan bisa mengarahkan para karyawan menuju pilihan yang lebih murah. Sebagai contoh, cakupan tanggungan perawatan gigi yang lengkap bisa diberi harga lebih mahal dibanding yang lainnya.

Insentif fleksibel sebagai sebuah strategi pengurangan biaya
   
Beberapa mengklaim bahwa insentif yang fleksibel secara signifikan mengurangi biaya penggunaan bentuk-bentuk insentif yang baru. Ada kemungkinan bahwa sebuah perusahaan memiliki rencana asuransi kelompok dengan asuransi jiwa liberal dan insentif rumah-sakit/medis. Perusahaan ini tidak memiliki rencana insentif untuk perawatan gigi. Dengan mengadopsi sebuah pendekatan yang fleksibel, perusahaan ini menawarkan sebuah rencana perawatan gigi tanpa biaya tambahan bagi perusahaan. Para karyawan membayar biaya dengan mengurangi cakupan insentif pribadi lainnya. Sehingga, para karyawan memenuhi kebutuhan mereka sementara pemberi kerja tidak meningkatkan biaya untuk menyediakan biaya tambahan.
   
Banyak pemberi kerja menggunakan pengenalan rencana-rencana insentif-fleksibel sebagai sebuah peluang untuk meningkatkan kontribusi karyawan dan pengurangna-pengurangan. Sebagai contoh, PepsiCo memberikan sistem fleksibel untuk 35.000 karyawan. Dan mereka memerlukan para karyawan untk membayar setengah peningkatan biaya medis. Pada saat biaya meningkat, pemberi kerja dan karyawan membaginya.
   
Disamping itu, insentif-insentif yang fleksibel bisa mengatasi pertimbangna-pertimbangan yang serius. Sebagai contoh, mmemasukkan pelayanan perawatan anak sebagai bagian dari paket insentif fleksibel memungkinkan para karyawan yang memerlukan pelayanan untuk memilihnya. Pada saat yang sama, para pemberi kerja menghindari kenampakan mendukung salah satu kelompok karyawan dibanding lainnya yang tidak menggunakannya. Insentif fleksibel memungkinkan berbagai insentif dan tingkat pilihan karyawan yang lebih besar dibanding yang dapat diupayakan.
   
Bagian terdahulu membahas keputusan-keputusan dasar yang dihadpai manajer dalam perancangan dan administrasi insentif. Ini mencakup daya sayang, cakupan tanggungan, komunikasi, dan pilihan. Manajer tertentu tidak membuat keputusan-keputusan secara unilateral. Pemerintah, karyawan dan serikat mereka sangat memperhatikan dan sering terlihat dengan proses tersebut. Biaya-biaya yang terlibat membuat keputusan ini kelihatan penting bagi semua pihak. Dengan relevansi dan biaya, mengevaluasi hasil dari keputusan manfaat mendapatkan perhatian khusus.
   
Dari sudut pandang pembuatan keputusan, para manajer mengevaluasi insentif-insentif berdasarkan sasaran mereka. Tiga sasaran mendapatkan perhatian khusus: yang pertama adalah efektifitas biaya pada keputusan insentif. Yang kedua adalah dampak terhadap perilaku kerja karyawan, dan ketiga adalah keadilah atau ekuitas dengan mana karyawan menilainya.
   
Sayangnya, banyak dari pembahasan berikut yang diambil dari kebijaksanaan dan keyakinan konvensional. Kurangnya bukti objektif untuk mendukung keyakinan-keyakinan ini cukup merisaukan, dengan petunjuk dari biaya-biaya yang terkait dengan program-progrma insentif.
Efek terhadap Biaya-Biaya
   
Jelas, keputusan insentif mempengaruhi biaya tenaga kerja. Para pemberi kerja, sebagai respon terhadap biaya yang menumpuk, telah melakukan berbagia upaya untuk mengontrol biaya.

Pengontrolan biaya
   
Karena biaya perawatan kesehatan telah mengalami pertumbuhan terbesar, yang meningkat hampir tiga kali lebih cepat dibanding peningkatan harga keseluruhan dalam ekonomi, maka biaya-biaya ini telah mendapatkan perhatian yang paling banyak. Taktik-taktik untuk mengontrol biaya mencakup perubahan pola konsumsi keryawan, perubahan metode pembiayaan, dan koordinasi atau manajemen insentif secara lebih efisien.

Merubah pola-pola konsumsi
   
Rencana insentif yang dibayar ganda memerlukan agar karyawan membayar sedikit biaya. Sebagai contoh, para karyawan bisa diwajibkan membayar sebagian premi asuransi kesehatan, atau mereka bisa diwajibakn membayar sebagian dari pengeluaran medis. Pada tahun 1981, kurang dari seperti perencanaan medis memerlukan karyaan untuk membayar seperti ini. Pada tahun 1986, dua pertiga perencanaan memerlukan adanya pembayaran dari karawayan. Dengan memerlukan karyawan untuk membayar sebagian biaya, para pemberi kerja berharap mempertinggi kesadaran biaya dan meningkatkan selektifitas dalam menggunakan jasa. Walapun ini sekarang ini menjadi strategi penahanan biaya yang paling populer, namun memiliki potensi untuk berbalik. Tanpa komunikasi yang efektif, para karyawan bisa menganggap pembayaran-ganda dan pengurangan yang meningkat sebagai penyusutna-penyusutan dalam tingkat insentif/manfaat. Asuransi kesehatan bisa hanya mengisyaratkan keamanan – sebuah pertahanan terhadap krisis yang merusak secara finansial dan psikologis. Sehingga banyak karyawan yang lebih mau mengambil potongan biaya dibanding mengurangi cakupan tanggungan perawatan kesehatan. Sebuah strategi untuk mengatasi masalah ini bisa dengan menginvestasi ulang tabungan yang dihasilkan dari sistem pembayaran ganda dalam program pencegahan biaya jangka panjang yang secara jelas dipahami oleh para karyawan untuk meningkatkan kesehatan mereka.
   
Memerlukan opini kedua atau pra-pewenangan sebelum mencakup pengeluaran medis tertentu adalah cara-cara lain dimana para pemberi kerja bisa berharap untuk memotivasi para karyawan agar lebih selektif dalam menggunakan pelayanan-pelayanan medis.

Merubah metode-metode pembiayaan
   
Untuk pekerja yang premi kesehatan asuransinya didasarkan pada pengalaman klaim komunitas, sedikitnya 50% dari premi kemungkinan dibayarkan kepada provider untuk perawatan kesehatan. Perusahaan-perusahaan yang lebih besar dapat sering mengupayakan untuk mengatur pendanaan secara internal untuk klaim perawatan kesehatan. Pengeluaran-pengeluaran kemudian dibayarkan dari dana ini, daripada melalui sebuah perusahaan asuransi. Karena besarnnya jumlah tenaga kerja yang dilibatkan, parusahaan dapat memprediksikan faktor-fakto resiko dari tabel aktuarial dan mengantisipasi insentif serta pengeluaran biaya. Keuntungan dari pemberi kerja yang mengasuransikan sendiri karyawannya adalah peningkatan kontrol, dan jika pengeluaran aktual dibawah biaya yang tersedia, tabungannya akan kembali kepada pemberi kerja daripada ke sebuah perusahaan auransi. Sisi lemah dari asuransi sendiri adalah masalah administrasi dan pengeluaran, akan tetapi kebanyakan dari hal ini dapat disubkontrakkan kepada firma-firma penasehat.
   
Biaya-biaya pemprosesan untuk asuransi sendiri telah dilaporkan sekitar 3 persen. Dengan demikian, 97 persen untuk membayar provider perawatan sebagaimana yang dibandingkan dengan rasio 50-50 pada beberapa kebijakan asuransi. Di samping itu, koordinasi yang lebih baik dari insentif yang ada dan eliminasi pajak negara serta pembayaran perusahaan asuransi dapat meningkatkan tabungan dengan tambahan 10 sampai 20 persen. Pekerja bisa mendapatkan data yang lebih dari pola pembiayaan, yang memungkinkan manajemen pengeluaran yang lebih baik.
   
Jadi, tabungan dari asuransi sendiri dapat menjadi hal yang substansial. Akan tetapi, asuransi sendiri harus memiliki jumlah pekerja yang edekuat untuk meminimalkan risiko, sekaligus menangani penambahan risiko dari karakteristik paparan yang sama untuk pekerjaan tertentu. Sebagai contoh, Boise Cascade Corporation mempekerjakan logger-logger, sebuah pekerjaan yang memiliki salah satu angka yang paling tinggi untuk kecelakaan kerja di Amerika Serikat. Boise kemungkinan tidak memiliki sejumlah pekerja yang beresiko rendah yang mencukupi untuk mengimbangi para logger, sehingga mungkin lebih baik meratakan risiko diantara klien perusahaan asuransi lainnya.
   
Cara yang lain untuk mengubah metode pembiayaan adalah menegosiasikan pembayaran. Kaiser Corporation memperlihatkan contoh klasik untuk pembayaran yang dinegosiasikan. Untuk mengontrol pembayaran rumah sakit, Kaiser membangun sendiri rumah sakit untuk pekerjanya dan menggaji sendiri para dokternya. Beberapa pemberi kerja melakukan cara ini, dimana semua pelayanan kesehatan disediakan untuk bunga bulanan standar, yang telah sering dimulai pada instigasi pemberi kerja.
   
Lebih banyak pemberi kerja yang menegosiasikan pengurangan dengan rumah sakit, pelayanan laboratorium, dan apoteker. Kadang-kadang perhitungan yang khusus ini mengalami pergantian untuk volume bisnis tertentu. Kebanyakan pemberi kerja telah menjalin hubungan dengan hotel dan motel untuk beberapa tahun. Sekarang mereka sedang melakukan hal yang sama untuk perawatan kesehatan.
   
Jerry Newman merekomendasikan sebuah pendekatan “cost-centered” untuk menguntungkan pihak manajemen. Jika biaya pada masa yang akan datang dari sebuah insentif tidak dapat ditegaskan, Jerry newman merekomendasikan bahwa pemberi kerja hanya menawarkan hal itu pada sebuah dasar pembagian biaya. Seorang pemberi kerja akan menentukan persen biaya yang akan dibebankan dan dibagi rata dengan pekerja. Para pekerja kemudian memilih jika insentif bermanfaat bagi mereka dari segi biaya. Newman mengadvokasikan negosiasi semua insentif secara langsung dengan individu pekerja, daripada menyediakan sebuah paket yang telah ditentukan oleh manajer dan/atau negosiator serikat pekerja.

Memperbaiki Koordinasi

Insentif seringkali tidak dikelola dengan baik. Banyak pemberi kerja melihat insentif itu hampir sebagai sebuah “total pembiayaan” dan menjadikannya dana bantuan, sebanyak yang dilakukan pekerja. Akan tetapi koordinasi yang lebih baik dapat mengurangi biaya yang ada. Sebagai contoh, 2/3 dari semua pekerja tidak mengkoordinasikan tingkat pensiun dengan keamanan sosial. Meskipun demikian, pengefektifan biaya masih harus dilakukan. Dalam membuat rencana, pemberi kerja jarang menganalisa cakupan tanggungan untuk melihat bahwa hal itu konsisten secara internal. Defisiensi yang besar seperti overlap dapat terjadi jika perencanaan insentif tidak dikoordinasikan dengan baik.

Pengaruh-pengaruh pada perilaku Pekerja
   
Literatur mengenai insentif penuh dengan daftar perilaku pekerja yang bentuknya berbeda dengan insentif yang dilakukan untuk tujuan mempengaruhi. Hal ini mencakup merangsang pelamar untuk ikut, mengurangi kebiasaan absen, pemeliharaan kesetiaan, pekerja yang diarahkan, dan perbaikan kinerja. Terdapat beberapa bukti bahwa pemberian uang saku dalam asuransi pensiun dan kesehatan mengurangi berhenti dan ketidakhadiran karyawan. General Motors dan UAW menghubungkan ketidakhadiran dengan penurunan insentif. Pada skema mereka, pekerja yang tidak hadir lebih dari 20% dari jadwal kerja mereka selama enam bulan pertama dari kontrak disarankan untuk konseling. Jika mereka melebihi angka 20 persen dalam enam bulan kedua dari kontrak, insentif mereka dipotong seperempat untuk ketidakhadirannya. Pemotongan dilakukan pada hari libur yang dibayar, hari sakit, dan karena kecelakaan. Mereka melaporkan 11% menurun dari yang tidak hadir “yang dapat dikontrol” pada tahun pertama dan 10 % serta 9% pada tahun selanjutnya dari kontrak.
   
Program insentif yang dimodifikasi juga membantu selama periode menurunnya kekuatan untuk bekerja. Sering dalam situasi ini, asuransi kesehatan dan kecacatan, diperluas sampai diluar periode bekerja. Pada salah satu contoh yang telah disebutkan sbelumnya, IBM menggunakan sebuah insentif pemberhentian pada tahun 1986. Ketentuan ini mengharuskan adanya penambahan usia lima tahun dan tambahan waktu pengabdian untuk mendapatkan uang pensiunan.
   
Pengaruh-pengaruh insentif pada perilaku lainnya, seperti keputusan pelamar untuk bergabung dengan pemberi kerja, masih kurang diteliti. Beberapa istilah insentif yang mungkin, pada kondisi terbaik, memiliki pengaruh yang tidak langsung pada kinerja. Argumen dalam mendukung sebuah pengaruh tidak langsung, apakah itu kondisi yang tidak sehat, menghawatirkan, atau menyulitkan pekerja, sepertinya tidak dalam bentuk yang terbaik. Perhatian yang kurang, peningkatan katidakhadiran, usaha yang berlanjut pada pekerjaan secara sederhana tidak dapat dijaga. Semua pekerjaan ini menjadi kurang produktif. Sebagai akibatnya, insentif yang didesain untuk membantu pekerja untuk memperbaiki kesehtan mereka (asuransi kesehatan), pensiun, dan stabilitas emosional personal, dapat membantu mencegah masalah-masalah ini. Bentuk-bentuk tertentu insentif pemberhentian ini, khususnya ESOPs, juga dianggap mempengaruhi produktivitas. Peneliti percaya bahwa kepemilikan saham dari pemberi kerja mereka secara positif mempengaruhi motivasi dan kinerja para pekerja.

Pengaruh-pengaruh terhadap Equitas
   
Persepsi-persepsi pekerja terhadap kejujuran dan insentif yang adekuat juga merupakan sebuah tujuan yang penting. Penelitian juga meemperlihatkan bahwa semua tingkat insentif secara positif terkait dengan kepuasan pekerja terhadap insentif mereka. Dan terdapat pula beberapa dukungan untuk preposisi bahwa peningkatan komunikasi dan pilihan meningkatkan kepuasan pekerja terhadap insentif mereka.
   
Usaha lebih lanjut diperlukan disini. Kita membutuhkan sebuah pemahaman yang lebih baik dari reaksi pekerja terhadap berbagai cakupan dan tipe insentif serta terhadap kesempatan untuk memilih diantara berbagai cakupan. Pendapat persatuan peneliti menemukan sebuah penurunan yang tajam dalam kepuasan dengan insentif selama beberapa dekade.