Perusahaan-perusahaan ini tidak berhubungan erat dengan model-model sebelumnya; dan operasionalisasi internasional semuanya menjadi sebuah dimensi yang tak terhindarkan dari sebuah strategi (Barrlett dan Goshal, 1987). Perubahan-perubahan politik, teknologi, dan lingkungan ekonomi telah memisahkan area-area nasional yang terlindungi sebelumnya, sehingga secara dramatis meningkatkan fasilitas dan kapasitas komunikasi, menciptakan kebutuhan-kebutuhan baru di seluruh dunia, dengan beberapa kesamaan antara harapan-harapan pelanggan (Atamer, 1993).
Sebagai sebuah konsekuensi, mayoritas dari perusahaan harus bereaksi, tidak hanya menggunakan kesempatan-kesempatan baru untuk menjual lebih banyak pada skala yang lebih besar, untuk mengurangi biaya melalui persebaran produksi dan sumber luar negeri, untuk mengurangi paparannya terhadap tekanan fiskal atau terhadap pertukaran luar negeri, untuk memperluas aksesnya terhadap kompetensi-kompetensi dan keahlian-keahlian yang baru, tetapi juga untuk mencegah hilangnya bagian pasar domestik mereka atau untuk menghindari kemungkinan pengambilalihan perusahaan oleh kompetitor-kompetitor asing (Zanfei, 1992). Bahkan pada beberapa sektor yang dilindungi dengan baik secara tradisional, seperti pelayanan keuangan, keperluan publik, atau industri pertahanan – kompetisi internasional harus dipertimbangkan, di dalam dan di luar negeri, menambah kebutuhan korelatif untuk melakukan restrukturisasi berskala internasional (Sarathy, 1994).
Untuk selanjutnya, pada setiap perusahaan, beberapa pertanyaan mendasar harus dimunculkan, agar dapat mengatasi kondisi-kondisi baru pada kompetisi internasional, dalam rangka menemukan beberapa jawaban metodologis, memberikan kesempatan untuk menganalisis, kemudian, untuk memilih orientasi-orientasi yang memungkinkan, dan, akhirnya mengimplementasikan pilihan terbaik, dengan keterangan yang cukup untuk beradaptasi, atau bahkan, mempertimbangkannya kembali, dibawah tekanan perubahan lingkungan atau pergerakan-pergerakan sektorial (Cavusgil, 1980, Douglas dan Craig, 1989, Buckley, dan Ghauri, 1992).
Bagi kebanyakan perusahaan yang ingin go internasional, perkembangan melewati batas-batas negara asal menunjuk pada tahapan-tahapan berantai yang harus diikuti dan sarana-sarana tak terpisahkan yang harus digunakan, dengan beberapa poin penting yang harus selalu diingat:
pengaruh dari “tekanan” eksternal pada bagian lingkungan sektorial mereka,
perubahan-perubahan internasional dari aktivitas mereka,
dorongan untuk melakukan internasionalisasi
proses yang harus mereka adopsi untuk mendefinisikan tujuan dan pilihan mereka serta untuk mengimplementasikannya.
MENGIDENTIFIKASI “TEKANAN-TEKANAN” EKSTERNAL DARI LINGKUNGAN SEKTORIAL
Sebenarnya, pendekatan internasionalisasi memerlukan visi yang jelas, terbaharui secara permanen, pada lingkungan sektorial pada tempat dimana beroperasinya setiap perusahaan internasional (Dunning dan Kundu, 1995). Dari satu industri ke industri lainnya, dari farmasi hingga perlengkapan rekreasi, pengaruh dari “tekanan” yang memengaruhi ciri-ciri utama domestik mereka seperti dengan perkembangan internasional dapat menjadi lebih kontras, bahkan jika beberapa sifat umum, seperti pengaruh liberalisme, dapat menjadi jelas – dengan beberapa perbedaan – pada hampir semua sektor (O'Connel dan Zimmermann, 1979).
Hal ini berarti bahwa pendekatan seperti ini harus dibuat, sektor demi sektor, bahkan jika tipe yang sama dari “tekanan” dapat diidentifikasi. Sebenarnya, elemen-elemen eksternal utama yang mempengaruhi perubahan sekarang dan masa yang akan datang dari sebuah sektor memiliki tiga dimensi utama (peraturan-politik, sosial-ekonomi, dan teknologi), yang mengantarkan kepada evaluasi konsekuensi dimensi-dimensi ini, pada setiap sektor, dalam hal intensitas kompetisi, area perluasan geografis dan dan kebutuhan adaptasi berdasarkan persyaratan konsumen. Setiap pelaku dari sektor ini memiliki basis seperti ini dalam memilih motivasi yang tepat – inovasi, organisasi dan/atau pengurangan biaya – untuk bereaksi dengan “tekanan” dan tantangan pada tingkat operasional.
Selanjutnya, setiap perusahaan bisa merujuk pada lingkungan sektorialnya masing-masing, untuk mendefinisikan dengan lebih jelas dan merasionalisasikan tantangan yang akan dihadapi, untuk mengukur peluang-peluang dan ancaman-ancaman yang dimiliki atau yang akan dihadapi:
tantangan kompetitif, yang difokuskan pada kemungkinan perluasan (atau pemusatan) kompetisi dalam sektor atau aktivitas (Doyle, Saunders dan Wong, 1992), tantangan apertur, yang menunjukkan gambaran geografis dari potensi pasar (yang mencakup area-area jenuh dan segmen-segmen serta zona-zona yang menjanjikan untuk dibuka) (Brewer, 1981).
tantangan adaptasi, yang mengukur perubahan tertentu dan perubahan yang diantisipasi dari harapan konsumen atau pengguna, pada perspektif sosial ekonomi dan kemajuan teknologi.
Berdasarkan inventarisasi kekuatan dan kelemahannya, pendekatan seperti ini dapat membantu manajemen perusahaan untuk mengidentifikasi motivasi-motivasi yang mungkin, yang dapat dilaksanakan sebagai berikut:
pengurangan biaya-biaya, dalam jangka pendek, misalnya melalui kontrol keluar masuknya uang yang lebih baik, atau, dalam jangka waktu yang lebih panjang, melalui penggunaan aset-asetnya yang lebih efektif;
optimisasi geografis, gambaran internal teknis atau pasar dari organisasi dan tanggungjawabnya, seperti dengan pertumbuhan eksternal (M&A, JV), diversifikasi atau, sebaliknya, konsentrasi pada bisnis-bisnis inti;
perkembangan inisiatif yang inovatif, menciptakan produk-produk baru, pelayanan baru atau konsep-konsep baru (yang menggabungkan produk dan atau pelayanan yang bervariasi), akan tetapi juga proses yang lebih efisien agar lebih baik dalam menghadapi dan mengantisipasi perubahan-perubahan permintaan.
MENGUKUR DERAJAT GLOBALISASI SEKTOR
Jika pendekatan eksternal yang pertama ini menekankan isu-isu lingkungan sektorial, maka hal itu belum mencukupi, setidaknya, untuk menentukan tingkat geografis yang saling berhubungan pada pendekatan sebelumnya.
Hal tersebut akan jelas tergantung pada tingkat globalisasi tiap sektor, yang berakar dari posisinya antara dua garis axis (Porter dkk, 1986, Prahalad dan Doz, 1987):
Yang pertama berkaitan dengan globalisasi, yang ditandai dengan internasionalisasi klien pada tingkat yang tinggi (dan penyedia), beratnya investasi yang dibutuhkan – khususnya, untuk R&D – sebuah skala ekonomi yang memiliki potensi yang besar, kapasitas transfer teknologi yang baik atau tingkat biaya transportasi yang rendah;
Yang kedua, hubungan dengan lokalisasi, yang dipergunakan untuk aktivitas atau perusahaan yang dipusatkan secara domestik, dengan pasar-pasar yang terbagi-bagi (disebabkan karena perlindungan peraturan dan standar, spesifitas dari permintaan lokal, dari konteks budaya), tidak adanya manfaat dalam ukuran.
Tipe skema ini, yang dapat digunakan untuk menempatkan sektor-sektor atau aktivitas-aktivitas, dapat pula diterapkan untuk pelaku-pelaku yang termasuk ke dalam masing-masing sektor atau aktivitas ini (Yip, 1989), sebagaimana digambarkan pada grafik di atas, yang membuktikan berbagai tipe aktivitas dan perusahaan yang bisa menjadi:
Perusahaan global dengan persebaran yang luas dan mengendalikan “dunia” atau organisasi multinasional;
Perusahaan geo-sentris, yang masih bersifat domestik, dengan beberapa usaha pertama pada usaha lintas-batas negara;
Tipe perusahaan/aktivitas “trans-nasional” dan “multi-lokal”, yang mengharuskan perusahaan untuk memperhitungkan kekhususan-kekhususan lokal yang sebagian besar bersifat regulatory, meskipun perusahaan tersebut bersifat global. Dan yang kedua, diharuskan mengatasi hambatan-hambatan logistiknya (seperti biaya transportrasi, kedekatan konsumen).
MELAKUKAN ANALISIS SEKTORIAL INTERNASIONAL
Apabila tekanan lingkungan, dampak sektorial yang ditimbulkan, dan tingkat globalisasi telah ditentukan, analisis kompetitif internasional yang merupakan elemen inti dari analisis eksternal dapat dilakukan, dengan mengikuti tiga langkah utama, yang secara progresif difokuskan pada kesimpulan-kesimpulan strategis:
Analisis dasar, yang mengumpulkan dan menggabungkan semua informasi yang penting, yang disandarkan pada pendekatan P.R.E.S.T. terhadap lingkungan dan pada evaluasi tingkat globalisasi, akan menentukan tingkat konsistensi dan tingkat daya-tarik sektor atau aktivitas;
mengarah pada penempatan posisi pelaku operasi yang kompetitif, diantara mereka (peta kompetitif), dan merujuk ke Skema Porter klasik – terhadap sebuah review eksternal (masukan baru dan pengganti) dan review distribusi kekuatan diantara mereka dan penyedia dan klien mereka;
Untuk menentukan apa yang ada sekarang dan di masa mendatang (dengan bergantung pada desain skenario yang tepat), faktor-faktor kunci sektorial dari keberhasilan, dan, dengan mengkombinasikannya, strategi pemenangan yang mungkin harus dicari oleh setiap perusahaan yang terlibat, dengan mempertimbangkan sumberdayanya masing-masing, potensi spesifik dan karakteristik masing-masing.
Analisis ini yang berlaku bagi semua pelaku sektor yang dipertimbangkan juga bisa diarahkan ke masing-masing sesifitas pelaku, dengan menunjukkan posisinya pada peta kompetitif, dengan menentukan tingkat kontrol dari faktor-faktor kunci keberhasilan, dan kemudian, membawa berbagai strategi pemenangan yang mereka bisa akses.
Sebenarnya, analisis sektorial merupakan titik balik dari proses keputusan stratejik perusahaan. Ini digabungkan dengan diagnosis perusahaan, yang akan mengindikasikan sumber-sumber daya yang terjangkau bagi perkembangan internasional, untuk menentukan tujuan-tujuan internasional yang akan dan dipilih, dan setelah itu, diimplementasikan.
MENDEFINISIKAN INSENTIF PERUSAHAAN UNTUK GO INTERNASIONAL DAN JALURNYA yang MUNGKIN MENUJU INTERNASIONALISASI
Ketika analisis eksternal dicapai dan alat-alat yang membawa dan mengolah informasi yang mengalir ke dalam perusahaan telah diimplementasikan, maka refleksi strategis bisa lebih difokuskan pada perusahaan itu sendiri:
pertama-tama mengidentifikasi insentifnya untuk menjadi lebih internasional pada tahapan yang sebelumnya dia telah capai
kemudian mengevaluasi kekuatan dan kelemahan dalam perspektif tersebut.
Diagnosis perusahaan internasional tidak bisa sama bagaimanapun besar, sektor, dan level internasionalisasi yang telah dicapai. Inilah sebabnya mengapa penting untuk menganalisis fase yang dicapai oleh sebuah perusahaan dalam proses internasionaisasinya, sesuai dengan derajat globalisasi serta tipe struktur yang umum diadopsi oleh perusahaan-perusahaan yang go internasional.
Dengan merujuk pada berbagai pengamatan yang didapatkan selama periode waktu yang lama, dan dengan merujuk ke literatur akademik, utamanya Scandinavian (Johanson dan Vahlne, 1997, Andersen, 1993), ada tiga tahapan utama yang bisa diidentifikasi, yaitu:
“fase pendaratan pertama”, sesuai dengan upaya perusahaan untuk melakukan lintas-batas pertama (terkadang ke luar batas negara), dari negara asalnya, untuk meraih peluang: mengimpor dengan biaya rendah, lisensi produk atau proses, ekspor sering melalui perantara.
“fase menjadi penduduk asli” dicapai ketika beberapa basis bisnis permanen setempat di luar negeri telah berkembang dan menjustifikasi sebuah struktur multidomestik, yang cenderung bergantung pada usaha gabungannya, perwakilan atau perusahaan-perusahaan gabungan, berbagi keputusan dengan pimpinan.
“fase multinasional sampai global” menjawab kebutuhan untuk mengharmoniskan dan merasionalkan keanekaragaman fase sebelumnya, untuk mengotimalkan dan memadukan berbagia fugsi yang telah terlibat secara progresif dalam proses internasionalisasi.
Itulah sebabnya mengalami analisis internal yang cermat harus dilakukan pada setiap tahapan kemajuan internasional perusahaan, dengan merujuk pada analisis eksternal, untuk membantu pembuatan tujuan dan alat-alat yang dibutuhkan untuk mengatasi hambatan dan bagi sumber daya perusahaan yang tersedia, sebagaimana ditunjukkan dalam analisis internal (Whitelock dan Munday, 1993).
Meski demikian, salah satu isu penting yang harus diingat: ketika sebuah perusahaan telah memperkenalkan stoknya pada pasar finansial, maka dia harus menjustifikasi para pemegang saham, yakni, para analis finansial dan manajer dana, pertimbangan strateginya, dengan perhatian khusus bagi risiko-risiko negara dan konteks sektorial internasional.
MERANCANG PROSES KEPUTUSAN INTERNAL DAN MENENTUKAN PILIHAN-PILIHAN IMPLEMENTASI YANG PENTING
Dari poin-poin sebelumnya yang telah dijelaskan tampak bahwa keputusan internasionalisasi (Haig 1990) harus bergantung pada basis eksternal dan internal lengkap yang kuat; tetapi keputusan-keputusan ini juga harus sesuai dengan tradisi stratejik perusahaan dan nilai-nilai perusahaan (Schwartz dan Davis, 1981). Ketika memulai berinternasionalisasi, orientasi-orientasi stratejik umum harus dipertimbangkan atau, bahkan disesuaikan untuk menjaga tingkat konsistensi yang nyaman bagi orientasi perusahaan. Lebih jauh dalam jalur internasionalisasi (root, 1987), nilai-nilai harus selalu diadaptasikan dengan tujuan-tujuan baru (Kogut dan Zander, 1993).
MENGOPERASIONALKAN PROSES INTERNASIONALISASI MELALUI SARANA-SARANA INTERAKTIF DAN DINAMIS
Ketika analisis eksternal dicapai, diagnosis internasional perusahaan lengkap dan proses keputusan umum diimplementasikan, beberapa sarana yang lebih bersifat oerasional bisa digunakan untuk menghubungkan kompnen-komponen berbeda ini secara lebih efektif.
Salah satu diantaranya bisa berupa sistem peringatan dinamis (Reinhardt, 1984), dengan mengumpulkan dan mengolah secara reguler data eksternal dan internal, tidak hanya untuk menentukan orientasi stratejik internasional tetapi juga implementasi keputusan-keputusan.
Sistem Peringatan Internasional
Sebagai sebuah contoh, gambar 5 memperlihatkah sebuah peringatan permanen dan keputusan yang memfasilitasi system yang telah didesain untuk operasi perusahaan pada proyek internasional yang besar, dari Negara industri sampai Negara berkembang. Disini dikombinasikan pengumpulan dan pemrosesan informasi lingkungan dan sektorial, dari sumber eksternal dan internal yang diidentifikasi secara teliti, dieksploitasi, dan diperiksa. Outputnya bermacam-macam; mencakup bantuan untuk definisi tujuan strategis, implementasi dari pilihan-pilihan internasioalisasi (lokasi target, mode entry), tetapi juga, sebuah manajerial yang besar dan keterlibatan staff serta motivasi melalui informasi dan kebutuhan monitoring internal permanen.
Sarana operasional lainnya adalah rencana bisnis internasional yang akan mengidentifikasi periode tahunan atau lebih lama dari itu dengan berbasis waktu, yang merupakan misi-misi utama yang harus dicapai agar memenuhi tujuan internasional perusahaan dan komitmen, yang mencakup, misalnya:
Misi “Transversal” seperti organisasi, pelatihan, image, budaya korporasi, kontrol;
Misi-misi fungsional, dengan kandungan keuangan yang tepat, marketing, sumber daya, setelah penjualan.
Misi-misi tersebut, yang dapat pula ditargetkan untuk kelompok-kelompok spesifik klien, hasil produk atau area geografis, dibingkai dengan sangat baik, dengan definisi yang jelas, tujuan kualitatif dan kuantitatif, yang dengan teliti mengidentifikasi taggung jawab individu atau kelompok, yang menggabungkan sumberdaya yang saling berhubungan, alokasi dana, rencana waktu yang tepat dan proses follow up (Kogut, 1985).
“Angkatan Kerja” atau “Kelompok Proyek” seperti ini dapat menjadi sebuah dasar yang sempurna untuk penyatuan antar budaya dari staff dan eksekutif dari berbagai geografis dan teknis dari Negara asal, untuk menciptakan situasi yang baru untuk pembangunan, marketing, dan tenaga pemasaran, untuk mengembangkan penawaran kreatif yang baru (Lemaire, 1998).
Sebetulnya, diluar isu metodologis, tantangan utama dari internasionalisasi adalah manajerial dan multikultural. Mereka membutuhkan kepatuhan terhadap peta jalan yang pasti dan eksplorasi cermat semua jalur perkembangan yang mungkin; tetapi keberhasilkan kebijakan seperti ini bergantung pada sensitisasi sistematis dengan cakupan personil yang luas dan bergantung pada perbaikan kapasitas internasional mereka. Bagi mereka, “keterpaparan” internasional cukup ekstensif: negosiasi pengumpulan data dengan partner, klien, dan penyedia asing, pemasaran di negara asing, manajemen tim puri-nasional adalah beberapa tugas utama yang misterinya bersifat desisif untuk keberhasilan strategi-strategi internasional.
0 comments:
Post a Comment